Сбалансированная система показателей на примере. Разработка и внедрение ССП и KPI на практике

Рассмотрим в качестве примера внедрение системы сбалансированных показателей для информационных систем в розничной торговой сети.

Внедрение происходит по следующему алгоритму:

  1. Определение итоговой, долговременной цели фирмы – доминирование на рынке.
  2. Определение областей деятельности, на которых сосредоточено внимание – оптимизация затрат, высокое качество обслуживания, инвестиции в маркетинговое продвижение.
  3. Определение перспектив и критериев успешности – финансы, клиенты, реклама, персонал.
  4. Определение показателей по каждому критерию – себестоимость продукции, уровень качества обслуживания (%), лояльность, конверсия рекламных каналов (%), компетентность, уровень знаний сотрудников.
  5. Создание плана действий.
  6. Управление и развитие системы показателей – применение информационных систем и линейного менеджмента.

Стоит отметить, что система сбалансированных показателей и стоимость компании нераздельно связаны. Результат внедрения – повышение рентабельности и имиджа фирмы, что существенно поднимает ее ценность.

Однако эта схема не будет работать без формирования личной системы показателей каждого сотрудника и его мотивации.

Формирование личной сбалансированной системы показателей

Личная система сбалансированных показателей – это совокупность критериев измерения эффективности деятельность каждого из сотрудников.

Она включает:

  • личную долговременную цель;
  • собственные области развития, на которых акцентируется внимание;
  • критерии успеха;
  • показатели эффективности деятельности;
  • целевые значения плановых показателей;
  • совершенствование навыков.

Личные цели сотрудников должны быть согласованы с корпоративными. Итогом этого станет , вовлеченность в трудовой процесс и стремление к росту.

Для согласования целей фирмы и сотрудников формируется личная сбалансированная карта показателей.

Игнорирование или недооценка человеческого фактора привели к краху многие поначалу успешные предприятия. Когда личные цели не совпадают с корпоративными, сотрудник не мотивирован работать на результат.

Грамотное внедрение системы сбалансированных показателей в организации неминуемо приводит к увеличению прибыли.

Конкретный пример — компания «Cigna P&C»

В качестве примера можно привести компанию «Cigna P&C», которая после внедрения сбалансированной системы из убыточного предприятия превратилась в бизнес с ежегодным оборотом более трех миллиардов долларов. Эта специализированная страховая фирма приобрела всемирную известность и стала лидером в своей отрасли.

Система сбалансированных показателей позволяет достичь организации нового уровня, занять выгодные позиции на рынке. Как оценить результативность деятельности компании, определить пути развития - читайте в материалах статьи.

Из статьи вы узнаете:

Система сбалансированных показателей: общая информация

Разработка сбалансированной системы показателей велась в начале 1990-х годов. Над ней работал профессор Harvard Business School Роберт Каплан и президент консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвид Нортон. Они создали неидеальную модель, поэтому в последующем она дорабатывалась другими экспертами.

Скачайте документы по теме:

Что такое ССП

Система сбалансированных показателей (ССП) - концепция декомпозиции и переноса стратегических целей для планирования деятельности организации. С помощью ССП измеряется эффективность работы компании, а не отдельных сотрудников. На основе полученных результатов производится корректировка стратегии.

Система Balanced Scorecard применяется как инструмент стратегического управления результативностью. Она позволяет стандартизировать форму отчетности, чтобы быстрее отслеживать исполнение или неисполнение задач сотрудниками. ССП снабжена методами автоматизации и проектирования, имеет элементы обратной связи. За счет отслеживания небольшого количества данных система отличается высокой эффективностью.

На уровне бизнес-процессов контролирование стратегической деятельности организации осуществляется через ключевые показатели эффективности, в английском варианте - Key Performance Indicator. KPI являются измерителями достижимости поставленных целей , характеристиками эффективности процессов, работы каждого сотрудника. В данном контексте они считаются основой системы ССП.

Принцип функционирования Balanced Scorecard

Методология ССП переносит стратегию на уровень операциональной деятельности организации. Правильное применение методологии решает многие задачи. Она позволяет выполнить:

  1. Установление параметров стратегических целей: показателей KPI с численными значениями, причинно-следственных связей между целями и стратегическими показателями, сроков достижения задач.
  2. Распределение между должностными лицами ответственности за достижение стратегических целей.
  3. Определение эффективных инструментов достижения результатов.

Разработка ССП (системы сбалансированных показателей) начинается с составления стратегической карты. На ней отражаются причинно-следственные связи между задачами, нужными для достижения результата. Целевой результат определяется в нескольких перспективных разрезах: клиенты, финансы, развитие персонала, бизнес-процессы.

Для каждой задачи определяются ключевые показатели, измеряющие эффективность решения. Они являются необходимыми и достаточными для того, чтобы своевременно достигать целевого результата . Поэтому система целевых показателей называется сбалансированной.

Применение системы сбалансированных показателей эффективности требует существенных ресурсов. Разработка ССП при наличии в организации специализированного подразделения занимает более двух месяцев. При этом требуется контроль качества результатов. Трудоемкость, сложность разработки отталкивает руководство от применения методологии.

Преимущества и недостатки системы сбалансированных показателей

Внедрение системы сбалансированных показателей не всегда рационально. Организации должны учитывать не только преимущества использования ССП, но и недостатки. Если менеджеры не умеют правильно внедрять и использовать систему, ее эффективность снизится или устремится к нулю.

Преимущества

Недостатки

Предоставляет руководителю полную картину бизнеса, эффективности работы фирмы, отдельных подразделений и сотрудников.

Позволяет препятствовать возникновению критических ситуаций.

Облегчает взаимодействие участников на всех организационных уровнях, дает понимание стратегических целей.

Система сбалансированных показателей: пример построения на основе стратегических целей

Методику Каплана и Нортона используют как мелкие фирмы, некоммерческие компании, так и целые города. Составить план развития получится только в том случае, если правильно выполнить анализ состояния компании и процессов в ней на сегодняшний день. Только после этого менеджеры отталкиваются от текущих значений, определяют цели и пути их достижения.

Система сбалансированных показателей эффективности может включать следующие цели:

  1. Финансовая политика : агрессивный рост компании и прибыльности продаж, увеличение стоимости организации.
  2. Потребительская политика: популярные модели или услуги, создание известной торговой марки, долговременное сотрудничество с клиентами.
  3. Внутренняя политика: поддержание качества товаров или услуг на высоком уровне, выгодное сотрудничество с поставщиками.
  4. Политика обучения и роста: высококвалифицированный персонал, передовые технологии, внедрение систем управления.

Пример системы сбалансированных показателей дает понять, что нужно определять конкретные цели, а потом пытаться достичь их. При составлении ССП нельзя ставить недостижимые задачи. Например, «стать самой большой компанией за 2 месяца». Цель должна быть реальная, иначе нет смысла вкладывать силы, время и средства.

ССП в процессе деятельности компании

Система сбалансированных показателей эффективности включает основные факторы деятельности организации: операционную, финансовую эффективность, процесс управления. Концепция предполагает сбор информации разного типа: о поставщиках, клиентах, продуктах, предоставляемых услугах, расходах и прибыли и т.д.

На основе анализа определяют тенденции, перспективы развития фирмы , осуществляют планирование, оценивают результаты деятельности, сравнивают показатели производительности организации с ее конкурентами или с усредненными показателями в отрасли. Система затрагивает и обслуживание клиентов.

Полученные показатели фиксируют, регулярно анализируют, чтобы понять, достигаются ли компанией стратегические цели. Для достижения желаемых результатов предполагается, что для сотрудников разрабатывается личная система показателей и персональных целей. Менеджер анализирует деятельность персонала, определяет недочеты. С работниками, показавшими худшие результаты, ведется индивидуальная работа, направленная на увеличение уровня профессионализма.

Аспекты системы сбалансированных показателей

Систему сбалансированных показателей эффективности рассматривают с точки зрения четырех перспектив. В соответствии с каждой из них разрабатывают количественные и качественные показатели, собирают данные, анализируют их.

Перспектива обучения и развития

Обучение работников способствует развитию корпоративной культуры. Образованные люди в компании - основной ресурс. Развитие, совершенствование знаний, умений и квалификации важно в условиях технологических изменений, когда невозможно принимать новых технически подготовленных сотрудников.
Перспектива бизнес-процессов

Под ними подразумеваются внутренние бизнес-процессы. Показатели помогают определить клиентоориентированность организации. Анализ выполняется только штатными работниками, знающими компанию изнутри. Поручать работу сторонним экспертам нерационально.

Перспектива клиентов

Александр Зильберман ведущий консультант компании «ФинЭкспертиза Консалтинг»
Журнал «Консультант », №17 за 2012 год

Управлять компанией на основе сбалансированной системы показателей очень просто. Преимуществ – масса, тогда как минусов практически нет. Да и внедрить систему не так уж сложно. Но есть некоторые нюансы.

Основная идея сбалансированной системы показателей (ССП) – это смещение вектора внимания руководства при оценке успешности компании с чисто финансовых показателей. Согласно данной концепции руководство предприятия должно отслеживать не только выручку и прибыль, но и другие критерии, связанные с взаимоотношениями с клиентами, совершенствованием внутренних бизнес-процессов и т. д.

Оценивая результаты компании только по финансовым критериям, топ-менеджмент может упустить из вида другие составляющие успеха. Например, отказ от расширения продуктовой линейки не потребует дополнительных средств на технологическое оборудование, модернизацию и т. д. Следовательно, в краткосрочной перспективе финансовые показатели компании будут лучше.

Однако в дальнейшем подобная стратегия может обернуться провалом, т. к. компания, не занимающаяся модернизацией и модификацией продукции, рискует потерять лояльность потребителей, а с ней и долю рынка. Именно так в свое время «Форд» уступил в конкурентной борьбе своему извечному сопернику, корпорации «Дженерал Моторс».

Аналогичная ситуация с обучением персонала. Например, консалтинговая фирма может не вкладывать средства в подготовку своих сотрудников и какое-то время подобная экономия будет положительно сказываться на финансовых показателях. Однако со временем специалисты, не повышающие квалификацию, не смогут предлагать клиентам лучшие решения, не будут знать последние изменения и тренды, что скажется на качестве предоставляемых услуг, снижении лояльности клиентов и в конечном итоге приведет к потере части из них.

Сложность заключается в том, что обучение персонала, взаимоотношение с клиентами и развитие внутренних процессов не всегда можно напрямую увязать с результатами деятельности компании. Это обусловлено тем, что эффект от подобных мероприятий комплексный и заметен только в долгосрочной перспективе. Поэтому средства для развития данных направлений могут выделяться нерегулярно, а решение проблем откладываться.

Основная идея ССП как раз и заключается в том, чтобы в стратегии компании, наряду с финансовыми показателями, учитывались немонетарные цели. Для этого специалисты организации вырабатывают до 20 основных целей по четырем направлениям (финансы, клиенты, процессы, потенциал) и определяют для каждой цели свой показатель.

Стратегические карты

Зачастую стратегии компании содержат набор определенных целей. Компания может определить пять-шесть основных целей, которые она должна достигнуть в будущем. Однако цели могут быть не связаны между собой и даже противоречить друг другу.

В сбалансированной системе показателей есть четкие правила построения целей. Существует четыре основных направления: финансы, клиенты, внутренние процессы, потенциал. По каждому из этих направлений вырабатываются цели, которые увязываются между собой. Разрабатывается специальная карта, на которой отмечаются основные взаимосвязи между различными целями. В дальнейшем это дает возможность руководству четко понимать, как реализация отдельных направлений позволяет достигать стратегических целей.

Не финансы

ССП была разработана именно по той причине, что слишком большое внимание во многих компаниях уделялось финансовым показателям. В результате многие процессы, развитие которых важно в долгосрочной перспективе, откладывались для достижения приемлемых финансовых результатов здесь и сейчас. Например, компания может не вкладывать средства в разработку новых технологий, максимизируя прибыль, поступающую от «дойных коров», однако в долгосрочной перспективе она проиграет конкурентам, инвестировавшим в НИОКР.

Идеология ССП признает, что финансовые показатели приоритетны для компании, однако подталкивает к определению целевых значений по нефинансовым целям. В результате ССП позволяет развиваться сбалансированно, так как не проседают отдельные направления деятельности. Компании, использующие сбалансированную систему показателей, лучше управляемы, имеют больше перспектив и прозрачнее с точки зрения потенциальных инвесторов.

За каждую стратегическую цель назначаются ответственные подразделения. Например, за «уменьшение срока поставок техники в регионы» ответственным станет подразделение, занимающееся логистикой. На основании этой цели данное подразделение выработает несколько подцелей, в которых будут отражены как финансовые, так и нефинансовые показатели. Таким образом, у каждого департамента может быть организована собственная ССП.

Этот процесс, называемый каскадированием, позволяет связать стратегически цели компании и цели отдельных подразделений.

Мотивация и коррекция

Сбалансированная система показателей не каскадируется до уровня отдельного сотрудника. Поэтому вводится зависимость вознаграждения каждого работника от результатов деятельности всего подразделения.

В случае построения правильной системы мотивации специалист прилагает все силы и умения, чтобы его отдел достиг показателей, определенных для него в ССП. В результате устанавливается связь мотивации с реализацией стратегических целей компании, а также возрастает значимость сотрудника, так как визуализируется влияние его деятельности на развитие предприятия в целом. Это также способствует повышению мотивации и улучшению результатов работы.

Благодаря наличию четких и прозрачных показателей руководство может контролировать функционирование организации. Если происходят какие-то отклонения, определенный показатель не достигнут, то осуществляются анализ причин и немедленная корректировка целевых значений. Это позволяет поддерживать в актуальном состоянии и систему оперативного управления, и стратегию предприятия, которая должна быть гибкой и учитывать происходящие изменения.

Сбалансированную систему показателей можно сравнить со своеобразной «приборной панелью» бизнеса. Она разрабатывается таким образом, чтобы при минимальном числе контролируемых параметров руководитель (или собственник) оперативно получал информацию о любых существенных отклонениях в деятельности предприятия или его подразделения.

ССП дает руководителю дополнительный, удобный инструмент контроля. Это уместно пояснить на следующем примере. Если на приборной панели автомобиля загорается лампочка «давление масла», это не позволяет сделать однозначный вывод о точной причине неисправности. Но зато вовремя дает понять, что необходимо немедленно детально проверить состояние двигателя и его основных узлов.

Применение модели

ССП не заменяет стратегию или систему планирования. Она является скорее методом управления, позволяющим системно управлять компанией, опираясь на конкретные взаимосвязанные показатели и их значения.

После проведения анализа и определения положения компании на рынке вырабатываются основные цели, которые она должна достигнуть в течение трех-пяти лет. Для каждой цели определяются показатели и вырабатываются конкретные значения, которые служат ориентиром для предприятия.

Целевые ориентиры сначала вырабатываются на весь период планирования, а затем определяются для того или иного критерия на отдельные периоды, равные, как правило, календарному году.

На следующем этапе планирования определяется, какие стратегические мероприятия помогут организации достигнуть сбалансированных показателей. Здесь корректируются годовые значения критериев в соответствии со сроками реализации стратегических мероприятий.

Далее по каждому показателю определяются ответственные подразделения. Бывают ситуации, когда за достижение одного показателя отвечает несколько подразделений. Например, региональные отделы продаж получают свой план по выручке, совокупно дающий целевое значение для организации в целом.

На следующих этапах происходит каскадирование показателей, то есть, отталкиваясь от годовых показателей в целом по компании, каждое подразделение получает собственные показатели, за которые должно отвечать.

Таким образом, ССП затрагивает каждое подразделение, увязывая стратегические цели предприятия и конкретные задачи департаментов.

Важным элементом системы должна являться и система контроля, когда руководство компании поэтапно оценивает результаты отдельных подразделений и предприятия в целом и вносит коррективы в ССП.

Оперативное планирование

Важный аспект при внедрении ССП связан с тем, что некоторые цели не являются стратегическими для компании, однако от них зависит ее ежедневное функционирование. Например, если у организации достаточно низкая текучесть кадров, то цель «обеспечить уровень текучесть кадров не более X%» не будет выдвинута как стратегическая, так как руководство устраивает существующее положение.

Поэтому на уровне подразделений важно увязать стратегические мероприятия, направленные на преодоление стратегического разрыва и выполнение текущей деятельности. Как уже было сказано, целевые показатели, которые должен достигнуть тот или иной департамент, определяются на основе целевых показателей предприятия в целом (показатели верхнего уровня).

По каждой цели верхнего уровня определяется, какие подразделения ответственны за ее выполнение и каких целевых значений оно должно достигнуть, чтобы реализовывались стратегические цели организации.

Таким образом, происходит каскадирование показателей и отделы получают собственную ССП.

Затем руководитель подразделения составляет его годовой бюджет, выделяя в отдельный раздел мероприятия, имеющие стратегическое значение для компании. При разработке бюджета на будущий год начальник отдела учитывает как текущую деятельность, которая определяется в разделе «базовый бюджет», так и реализацию стратегических мероприятий, требующую отдельного обеспечения ресурсами, описываемую в «бюджете проектов». Это подчеркивает особую важность стратегических мероприятий для развития организации. При этом только выполнение обоих направлений деятельности позволит департаменту достигнуть поставленных перед ним целевых показателей.

Затем на основании бюджетов подразделений составляется единый бюджет компании на год. На этом этапе возможны корректировки стратегических мероприятий и целевых значений, если ресурсы, требуемые для достижения целей, превышают возможности организации.

Таким образом, внедряя ССП, руководство получает инструмент, связывающий стратегию и ежедневную деятельность.

Показатели и их измеримость

Поговорим о ключевых ошибках, встречающихся при внедрении системы. ССП включает в себя четыре основных направления, по которым разрабатываются цели компании: финансы, клиенты, процессы, потенциал.

По некоторым целям определить показатель и механизм его измерения достаточно просто. Например, информацию о финансовых показателях организация получает из собственной бухгалтерской отчетности.

Однако по ряду целей оценка базовых и целевых значений показателей неочевидна. В этом случае необходимо проведение специальных мероприятий, которые позволят определить базовый уровень и целевое значение критерия.

В качестве примера возьмем торгово-производственную компанию. Проанализируем, какие показатели легко определить, а в каких случаях требуется дополнительная работа (см. табл.).

Таблица 1. Оценка показателей

Перспектива Цель Показатель Единица измерения Фактическое значение Целевое значение (трехлетний горизонт) Информация для оценки показателя
Финансы Снизить складские запасы в регионах Доля складских запасов по регионам % 25% 10% Управленческая отчетность
Финансы Повысить прибыльность бизнеса Прибыль % 12,5% 25% Бухгалтерская отчетность
Финансы Повысить выручку компании Объем выручки млн рублей 650 млн рублей 1 млрд рублей Бухгалтерская отчетность
Финансы Снизить переменные издержки на единицу продукции Переменные издержки на единицу продукции Рублей по видам продукции Требуются дополнительные расчеты по видам продукции Бухгалтерская отчетность
Клиенты Выйти на новые региональные рынки Доля продаж на новых рынках % 5% 25% Маркетинговое исследование, бухгалтерская отчетность
Клиенты Повысить долю компании Доля рынка компании % 7,5% 10% Маркетинговое исследование
Клиенты Улучшить систему обратной связи с клиентами Время ожидания клиентом соединения с оператором контактного центра Мин. 5,5 мин. 2,5 мин. Обработка данных call-центра
Расчетное значение Баллы Изучение удовлетворенности клиентов
Клиенты Повысить известность среди целевой аудитории Расчетное значение % 45% 65% Анализ узнаваемости среди целевой аудитории
Процессы Уменьшить срок поставки техники в регионы Среднее время поставок техники по регионам Кол-во дней 15 5 Данные службы логистики
Процессы Сократить время разработки продукции Среднее время разработки новых продуктов Количество недель Требуются дополнительные предварительные расчеты Данные отдела НИОКР
Процессы Ускорить гарантийный ремонт техники Среднее время гарантийных ремонтов Кол-во дней 20 10 Данные отдела гарантийного ремонта
Процессы Повысить контроль качества на производстве Число обращений по гарантии % 2% 0,5% Управленческая отчетность
Потенциал Повысить квалификацию персонала в области НИОКР Расчетное значение Баллы Требуются дополнительные предварительные расчеты Аттестация
Потенциал Повысить мотивацию сотрудников Текучесть кадров среди ключевых сотрудников % Требуется определить ключевых сотрудников
Оценка уровня удовлетворенности Баллы 50 баллов 80 баллов Опрос сотрудников
Потенциал Повысить уровень инициативности сотрудников Количество инициатив со стороны сотрудников шт. Требуется предварительный расчет показателя Создание специальной статистики
Внедрение системы обратной связи Выполнение план-графика внедрения Ежеквартальные данные
Потенциал Увеличить присутствие в целевых СМИ Количество статей и комментариев шт. 5 статей, 40 комментариев год 10 статей, 100 комментариев Мониторинг целевых СМИ

Как видно из таблицы, для ряда целей легко определить показатель и способ его измерения. Это прежде всего касается финансов и в несколько меньшей степени – направления «клиенты». По направлениям «процессы» и «потенциал» сделать это гораздо сложнее, так как зачастую отсутствуют четкие критерии для оценки этих целей.

Например, цель «улучшить систему обратной связи с клиентами». Было предложено два показателя – «время ожидания клиентом соединения с оператором контактного центра» и «расчетное значение». Время определяется на основе опроса клиентов, с тем чтобы узнать, насколько они удовлетворены возможностью высказать претензии и пожелания в адрес компании.

Для оценки первого показателя пришлось устанавливать специальное программное обеспечение, которое позволило отслеживать время ожидания клиента до соединения с оператором. Для оценки второго проводился выборочный опрос, в ходе которого узнавалось, насколько клиенты удовлетворены качеством взаимодействия с операторами, скоростью решения их проблем и т. д.

Так как измерение показателей требует дополнительных расходов, то во многих компаниях выбираются более простые для измерения показатели вместо более информативных. Подобные ошибки значительно ухудшают эффективность ССП.

Отсутствие стратегического анализа

Одной из часто встречающихся в нашей практике ошибок при внедрении ССП является отсутствие глубокого стратегического анализа до разработки системы. То есть компании пытаются перескочить этап стратегического анализа и сразу перейти к определению показателей, которых они должны достигнуть. Это чревато очень серьезными последствиями.

Например, в одном из российских банков в качестве цели по направлению «клиенты» было определено «занять долю рынка потребительского кредитования». Сделано это было в 2003-2004 гг., когда потребительское кредитование развивалось очень бурно и многие банки считали своим долгом играть на этом поле. В результате под решение этой задачи были выделены значительные средства, открыты дополнительные отделения, чтобы предоставить потенциальным частным клиентам получение удобных и быстрых кредитов. Однако это направление вскоре пришлось свернуть.

Основными клиентами банка являлись крупные государственные структуры. Опыта работы на розничном рынке было недостаточно. Кроме того, банк не мог предложить частным клиентам такие же привлекательные условия, как конкуренты, специализирующиеся на этом направлении. И даже несмотря на прилагаемые усилия и затрачиваемые средства, не удалось занять требуемую долю рынка потребительского кредитования. Поэтому пришлось свернуть эти программы, сфокусировавшись на основных направлениях деятельности.

Таким образом, определение каких-либо показателей не является первоосновой. Перед разработкой ССП необходим стратегический анализ, определение сильных и слабых сторон, анализ конкурентов, поставщиков, потребителей и других элементов внешней среды.

Неготовность компании к внедрению

Одной из ключевых проблем на пути внедрения сбалансированной системы показателей является сопротивление изменениям. После разработки ССП нередко проект откладывается в сторону, и компания продолжает жить по-старому. Такое поведение отчасти объясняется тем, что введение четких показателей способно отсеять эффективных менеджеров от неэффективных, что не для всех желательно.

Кроме того, для того чтобы ССП не просто пылилась на полке, а служила инструментом управления, необходимы контроль над ходом реализации стратегии, оценка промежуточных результатов и внесение корректировок в деятельность компании. Эти мероприятия требуют времени, особенно на этапе, когда система только внедряется и процедуры еще не отработаны. По этим причинам нередко бывают ситуации, когда процесс внедрения ССП заканчивается на этапе утверждения документов.

Одним из базовых элементов преодоления такого сопротивления может являться внедрение ССП в каком-то одном подразделении компании. Успешный опыт покажет и руководителям других подразделений, что время, которое будет ими потрачено на разработку, внедрение и контроль, будет потрачено с пользой. Это значительно повысит их лояльность, а вместе с тем, и вероятность успешного внедрения ССП.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) - наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Таким образом, Сбалансированная Система Показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Что дает предприятию внедрение системы управления ключевыми показателями (KPI)?

Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями:

  • Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших акционеров?
  • Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов?
  • Внутренних процессов: Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?
  • Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста?

Правильно построенная Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию:

  • Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям.
  • Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями).
  • Повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.

Полнота и доступность информации

Основное преимущество Сбалансированной Системы Показателей (ССП) состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию Стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания — главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

Причинно-следственные связи

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция Сбалансированной Системы Показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта (strategy map) - это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации Стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации.

Активное участие сотрудников всех уровней в реализации Стратегии

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации Стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации Стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

Бизнес процессы

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI) и им присваиваются приоритеты. Благодаря Сбалансированной Системе Показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

Ответственность

Каждому ключевому показателю эффективности (KPI), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений. Сбалансированная Система Показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

Условия, необходимые для внедрения Сбалансированной Системы Показателей

Для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей (ССП) необходимо:

  • Получить поддержку руководства
  • Придти к соглашению по используемой терминологии
  • Найти внутреннего руководителя проекта
  • Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия
  • Определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей)
  • Определить стратегические цели
  • Определить показатели (KPI) для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей
  • Определить инициативы для достижения стратегических целей
  • Внедрить управление процессами
  • Оценивать эффективность предприятия за определенные периоды

Основные этапы внедрения Сбалансированной Системы Показателей:


Пример Сбалансированной Системы Показателей

На рисунке изображён пример Сбалансированной Системы Показателей (ССП).

Видение - картина того, какой организация хочет стать в будущем: "Мы должны доминировать на рынке"
Каким образом? - Сосредотачиваясь на оптимизации затрат, высоком качестве и инвестициях в новые технологии.
Чем и в каких перспективах мы должны превзойти других? - Определяются обязанности и планы действий для достижения поставленных целей.


Создание самой Сбалансированной Системы Показателей - задача не такая сложная, как создание управляемой Сбалансированной Системы Показателей!

Выгоды использования Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

  • Сбалансированная Система Показателей (ССП) предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса.
  • Сбалансированная Система Показателей (ССП) позволяет упредить возникновение критических ситуаций.
  • Методология Сбалансированной Системы Показателей (ССП) облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей.
  • Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение.
  • Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

В статье опыт разработки системы сбалансированных показателей на примере организации. Внедрение BSC в компании провели своими силами, инициатором и координатором проекта был финансовый директор.

Группа компаний «Автоцентр КГС» специализируется на продаже автомобилей и запасных частей. В состав группы входит 3 автосалона, 15 оптово-розничных магазинов, 6 станций технического обслуживания и централизованное складское хозяйство. В какой-то момент темпы роста заметно снизились. Было принято решение, что наиболее эффективной стратегией станет переориентация группы компаний в «мультибрендовый» бизнес. Основой дальнейших преобразований послужила система сбалансированных показателей (BSC, Balanced Scorecard).

BSC позволяет оперативно отслеживать выполнение стратегических планов предприятия, а также соотносить их с текущими задачами подразделений при помощи объективных показателей эффективности работы.

Изначально менеджмент и собственники бизнеса определили, что внедрение системы сбалансированных показателей и соответствующие изменения будут проводиться собственными специалистами. Руководством к действию для группы, сформированной под реализацию проекта, стала методика Дэвида Парментера, которую тот описал в своей книге «Ключевые показатели эффективности». Инициатором и координатором проекта стал финансовый директор, который включил в группу руководителей подразделений, а на отдельных этапах и других специалистов холдинга.

Основные этапы внедрения системы сбалансированных показателей на примере организации

1. Определение целей, факторов и показателей

Придерживаясь методологии, описанной в книге, прежде всего менеджмент определил миссию и стратегию компании, а также ключевую цель (или же, как описывает ее Дэвид Парментер, «суперцель») - приращение EVA (Economic Value Added), то есть экономической стоимости бизнеса.

На следующем этапе внедрения системы сбалансированных показателей проектная группа определила основные факторы успеха, например, такие как единое комплексное управление всеми структурами холдинга, присутствие достаточного числа подразделений (автосалонов, магазинов, станций техобслуживания) во всех выбранных для работы регионах, а также единая система мотивации сотрудников. Каждому подобному фактору соответствует стратегическая (долгосрочная) цель на уровне холдинга, например, за два года создать единую комплексную систему мотивации сотрудников (см. табл. 1).

Таблица 1. Общекорпоративные критические факторы успеха и долгосрочные (стратегические) цели (извлечение)

Критический фактор успеха Составляющая BSC
Усовершенствование логистических технологий За 5 лет снизить показатель операционного цикла (время полного оборота всей суммы активов) на 40% Бизнес-процессы
Укрепление связи со стратегическими поставщиками За 3 года добиться подписания контрактов на поставку товаров с лучшими условиями со всеми стратегическими поставщиками (по сравнению с другими региональными компаниями)
Создание постоянно действующей комплексной системы повышения квалификации сотрудников За 2 года создать комплексную систему повышения квалификации сотрудников () Сотрудники
Создание единой комплексной системы квалификации сотрудников За 2 года создать единую комплексную систему мотивации сотрудников ()
Своевременность выполнения заказов покупателей (автомобили, запасные части, сервисное обслуживание) В течение 5 лет достичь показателя своевременности выполнения заказов покупателей по первоначально установленному сроку (автомобили, запасные части, сервисное обслуживание) на уровне 0,95 Клиенты
Присутствие во всех выбранных для работы географических регионах полноценных модульных подразделений В течение 5 лет выполнить комплексную программу по присутствию во всех выбранных для работы географических регионах полноценных модульных подразделений

Затем предстояло выделить конкретные показатели деятельности организации, которые затем отслеживались бы на различных уровнях управления и увязывали его с целями.

Методика Дэвида Парментера предполагает использование трех видов показателей:

  • KRI , ключевые показатели результативности - характеризуют положение дел холдинга в целом, отражают прошлые результаты работы;
  • KPI , ключевые показатели эффективности это устанавливается для наиболее важных аспектов деятельности компании;
  • PI , производственные показатели - задаются на уровне предприятий и подразделений группы и определяют текущие операционные действия руководителей и сотрудников.

Оптимальное соотношение перечисленных показателей устанавливается правилом «10-80-10», то есть у компании должно быть примерно 10 KRI, до 80 сквозных PI и около 10 KPI. Поскольку ранее менеджмент уже определил общекорпоративные стратегические цели, для каждой из них подобрали пару KRI (ключевые показатели результативности) и KPI (ключевой показатель эффективности). Исключение составила лишь цель, касающаяся роста EVA, - для нее выбрали только KRI, поскольку выполнение KPI должен носить нефинансовый характер.

При выборе показателей ориентировались прежде всего на возможность получения необходимых данных либо из ИТ-системы автоматически, либо от компаний, привлекаемых для опросов клиентов и сотрудников. Результаты соотнесения KRI и KPI компании по одной из составляющих BSC («Финансы») приведены в таблице 2.

Таблица 2. Общекорпоративные KRI и KPI для долгосрочных целей в рамках раздела «Финансы»

Долгосрочные (стратегические) цели
Удвоить производительность труда сотрудников Темп роста/снижения количества разработанных и внедренных технологических карт бизнес-процессов Темп роста/снижения EBITDA на одного сотрудника
Добиться удвоения показателя EVA группы Показатель отсутствует (финансовый показатель не может быть KPI) Темп роста/снижения показателя EVA

Следующим шагом к системе сбалансированных показателей стала детализация общегрупповых целей на цели бизнес-единиц и определение производственных показателей, которые директивно спускались дочерним компаниям и их подразделениям (магазинам по продаже запчастей и станциям техобслуживания). Рассмотрим алгоритм на примере ранее упоминавшейся части BSC «Финансы» для дочерней автосервисной компании.

NOPAT (Net Operating Profit After Taxes, чистая операционная прибыль после уплаты налогов) является одним из драйверов EVA. Для дочерней компании его можно представить в виде формулы:

NOPAT = TR – TVC – FC

TR - выручка (продажа автосервисных услуг); TVC - переменные затраты (зарплата и отчисления с ФОТ автослесарей, запчасти для ремонта автомобилей и т.д.);

FC - постоянные затраты (аренда здания и оборудования, зарплата административного персонала, ЕНВД).

Вернемся к заявленной акционерами ГК «Автоцентр КГС» финансовой «суперцели» - за пять лет удвоить EVA. KRI этой цели (ключевой показатель результативности – это показатель прошлых периодов) определяется как темп роста экономической добавленной стоимости. К примеру, за I квартал 2012 года темп роста EVA составил 1,043, то есть рост на 4,3%. Плановый показатель этого периода - 4%, значит, необходимый уровень достигнут и даже перевыполнен.

Если же проанализировать дочернюю автосервисную компанию, то для нее установлена цель - наращивать чистую прибыль. Здесь стоит сделать небольшое замечание: на первом этапе внедрения для нее рассматривался показатель чистой прибыли, уменьшенной на стоимость собственного капитала. Однако через некоторое время решили упростить подход. Все потому, что директора дочерних предприятий зачастую не понимали, что от них требуется. Чистая же прибыль для них – более понятный показатель, поэтому просто увеличили план по чистой прибыли на расчетную стоимость собственного капитала . Это и будет PI для директоров автосервисных компаний. Его значение установили на уровне 1,037.

В свою очередь, цель дочерней структуры детализируется в цели ее подразделений. В данном случае это рост маржинальной прибыли (PI - «Темп роста маржинальной прибыли»). Показатель рассчитывается по формуле: TRm = TR – TVC (доходы за вычетом переменных затрат), и в рассматриваемой компании он задан на уровне 1,092.

Другие показатели эффективности работы в рамках системы сбалансированных показателей приведены в таблице 3.

Таблица 3. Примеры KPI и KRI

Долгосрочные (стратегические) цели Ключевые показатели эффективности (KPI) Расчет показателя Ключевые показатели результативности (KRI) Расчет показателя
Увеличить количество предлагаемых для продажи автомобильных брендов до 10 и довести показатель рыночной доли: по традиционным брендам – до 75%, по новым брендам – до 50% Темп роста/снижения количества новых поставщиков в информационной базе Отношение количества поставщиков к их количеству в базовом периоде. Рост числа поставщиков приведет к увеличению продаваемых брендов Темп роста/снижения продаж товаров и услуг (автомобили, запасные части) по каждому бренду Отношение продаж каждого из брендов в суммарном выражении в расчетном периоде к их продажам в базовом периоде
Снизить показатель операционного цикла (время полного оборота всей суммы активов) на 40% Темп роста/снижения количества разработанных и внедренных технологических карт логистических бизнес-процессов Отношение количества регламентов расчетного периода к количеству регламентов в базовом периоде Темп роста/снижения операционного цикла в днях Отношение операционного цикла в днях в расчетном периоде к аналогичному показателю в базовом

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте и перешлите коллегам.

2. Централизованное управление

Следующая составляющая обновленной стратегии - обеспечить достаточное число подразделений (автосалонов, магазинов, станций технического обслуживания) на территориях, где работает холдинг. Цель этого направления - создать в течение пяти лет во всех регионах присутствия модульные подразделения для обслуживания автовладельцев. Они должны формироваться по принципу конструктора, то есть состоять из частей, которые могли бы быстро переключаться на новые бренды, идет ли речь о продаже автомобилей в автосалонах, запасных частей в магазинах или ремонте на станциях обслуживания.

Теперь, ориентируясь на новую стратегию, менеджмент перед покупкой недвижимости под создание новой точки обслуживания оценивает возможность трансформации ее составляющих - помещений, оборудования, распределения рабочих мест и т.д. Предварительная стандартизация модульных форматов позволяет холдингу в дальнейшем экономить время и деньги, избегать непродуманных инвестиционных решений.

Единые стандарты подбора новых помещений - лишь деталь стратегии перехода на управление холдингом с помощью УК. Центр отвечает за стратегическое планирование , инвестирование, контроль финансовых результатов, а также различные политики: маркетинговую (развитие бренда «Автоцентр КГС»), производственную (обеспечение оборудованием станций технического обслуживания, технологические стандарты), кадровую (система мотивации менеджмента), информационную (ИТ-система на базе 1С:8.2 УПП). А принятие решений по большинству тактических задач отходит менеджменту дочерних компаний.

3. Мотивация персонала

Естественно, создание системы сбалансированных показателей предполагает формирование системы мотивации персонала, ориентированной на выполнение долгосрочных планов. Принципы ее построения рассмотрим на примере все той же дочерней автосервисной компании, и начнем с мотивационной схемы для руководителя. Его денежное вознаграждение состоит из нескольких частей: оклада (постоянной), а также ежеквартальной премии и годового бонуса (переменной).

Ежеквартальная премия руководителя зависит, прежде всего, от выполнения плана по чистой прибыли возглавляемой им автосервисной компании. Если он выполнен на 100%, менеджер может рассчитывать на первую часть премии. Она равна его среднемесячному окладу в прошлом году, скорректированному на коэффициент, который определяется топ-менеджерами группы экспертно (в данном случае - 0,4), и умноженному на 3 (количество месяцев в квартале). В случае невыполнения плана используются следующие поправочные коэффициенты:

  • 70-80% - 0,3;
  • 60-70% - 0,25;
  • 50-60% - 0,2;
  • 50% и менее - премия не выплачивается.

Если же за квартал подразделение перевыполнило план, директор дополнительно получает с каждого рубля превышения по 0,2 рубля премии.

Следующий шаг - корректировка суммы бонуса на процент выполнения плана по нефинансовым показателям. Каждому из них экспертным путем присвоены веса. Коэффициент рассчитывается как отношение весов выполненных показателей к общей сумме весов (см. дополнительный материал к статье). На полученное значение умножается половина ранее рассчитанной премии. Здесь стоит отметить, что применять нефинансовые показатели нужно с осторожностью, ведь они определяются условно и могут негативно восприниматься сотрудниками. Поэтому желательно использовать их для корректировки лишь части премии (в ГК «Автоцентр КГС» - половина), рассчитанной с использованием основного финансового показателя.

И наконец, в том случае, если фактическая годовая чистая прибыль превысит запланированную, итоговый бонус руководителя составит 10% от суммы превышения. Корректировка на величину выполнения нефинансовых показателей за год аналогична ежеквартальной, с той лишь разницей, что в этом случае рассчитывается коэффициент невыполнения по всем четырем кварталам.

Чистая прибыль дочернего предприятия за квартал (плановая) - 1500 тыс. рублей, а по факту составила 1700 тыс. рублей. Коэффициент выполнения дополнительных показателей «дочки» за период - 0,75. Рассчитаем сумму квартальной премии руководителя, если его ежемесячный оклад равен 50 тыс. рублей.

Основная часть премии: 50 × 0,4 × 3 = 60 тыс. рублей.

Дополнительная часть премии за перевыполнение: (1700 - 1500) × 0,2 = 40 тыс. рублей.

Корректировка премии с учетом коэффициента выполнения дополнительных показателей:

(60 + 40) : 2 + (60 + 40) : 2 × 0,75 = 87,5 тыс. рублей.

Теперь рассмотрим схему мотивации для сотрудников, и в качестве примера возьмем подразделение Пункт приемки. Основным финансовым показателем будет маржинальная прибыль, поскольку сотрудники отдела могут напрямую на него воздействовать - чем больше автомобилей отремонтировано, тем выше маржа.

Премиальная часть выплат сотрудникам за квартал рассчитывается по следующему алгоритму. Сначала определяется маржа подразделения за год (предыдущий): разность между полученными средствами от реализации услуг и прямыми затратами на оплату труда (зарплата и отчисления с ФОТ автослесарей) и себестоимостью запчастей. Соответственно, разделив эту величину на 4, можно получить квартальный размер маржинальной прибыли прошлого года. Обязательное условие – премия выплачивается лишь в том случае, если маржа расчетного периода больше среднеквартальной величины за предыдущий год.

Теперь нужно определить общий премиальный фонд сотрудников «Пункта приемки за квартал. Для этого квартальную сумму окладов работников умножаем на коэффициент превышения плана (соотношение маржи за расчетный квартал к среднеквартальному значению за предыдущий год), вычитаем из нее сумму окладов сотрудников и корректируем ее еще одним понижающим коэффициентом, который определяется экспертно (в ГК «Автоцентр КГС» он равен 0,8). Тем самым рост заработной платы искусственно замедляется, чтобы производительность труда росла опережающим темпом.

Маржинальная прибыль подразделения Пункт приемки за базовый квартал составила 16 млн рублей, а за расчетный – 24 млн рублей, постоянная часть зарплаты (оклады) всех сотрудников за квартал базового года составляет 300 тыс. рублей. Общий премиальный фонд подразделения составит: (300 × 24: 16 – 300) × 0,8 = 120 тыс. рублей.

Стоит отметить несколько дополнительных условий, учитываемых при расчетах премий. Во-первых, в них не включаются выплаты по больничным и отпускные. Во-вторых, чтобы каждый ремонт был одинаково выгодным для сотрудника, маржа по гарантийному обслуживанию (низкомаржинальная деятельность) в целях расчета премии корректируется до уровня, соответствующего коммерческим ремонтам.

После того как сумма премии определена, ее распределяют между сотрудниками пропорционально количеству фактически выполненных работ в расчетном квартале (автоматизированный расчет ведется в ИТсистеме). При этом вознаграждение отдельного работника может быть снижено, если он не выполнит утвержденные нефинансовые показатели, а также в случае нарушения трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и т.п.). Так, для сотрудников подразделения Пункт приемки установлены следующие PI:

  • соблюдение установленных требований по оформлению первичных документов; полное отражение бизнес-процессов приемки автомобилей в ИТ-системе;
  • выполнение требований техники безопасности.

По аналогичным правилам построены мотивационные схемы и для других подразделений (Механики, Техники, Гарантия).

Итоги и алгоритм внедрения системы сбалансированных показателей на примере организации

Описанная система была опробована на одной из дочерних компаний ГК «Автоцентр КГС». Пилотная модель хорошо себя зарекомендовала, и ее внедрили во всех структурах холдинга. Благодаря использованию ИЫС группе удалось согласовать между собой оперативный и стратегический менеджмент. Кроме того, данная концепция удачно интегрируется с системой бюджетирования и хорошо сочетается с методами управления, ориентированными на повышение стоимости бизнеса. В результате у собственников и топ-менеджеров компании появилась возможность ориентировать работу каждого сотрудника на достижение целей всей группы.

АЛГОРИТМ РЕАЛИЗАЦИИ МЕТОДИКИ ПАРМЕНТЕРА

Шаг 1. Формируем миссию, видение и стратегию.

Шаг 2. Выделяем критические факторы успеха.

Шаг 3. Выстраиваем стратегические (долгосрочные) планы группы в целом за счет концентрации на критических факторах успеха. Определяем основную стратегическую цель («суперцель»).

Шаг 4. Контролируем выполнение стратегических целей группы с помощью KPI и KRI. Выделяем показатель «суперцели».

Шаг 5. Выстраиваем мотивационные схемы для руководителей группы на основании принципа выполнения (невыполнения) KPI и KRI. Как правило, основной показатель - финансовый (в описанном случае - добавленная экономическая стоимость EVA).

Шаг 6. Детализируем стратегические цели группы на цели входящих в нее предприятий.

Шаг 7. Контролируем выполнение целей предприятий через производственные показатели (PI).

Шаг 8. Детализируем цели предприятия на цели входящих в него подразделений.

Шаг 9. Контролируем выполнение целей подразделений при помощи производственных показателей.

Шаг 10. Выстраиваем мотивационные схемы для руководителей предприятий, подразделений и сотрудников на основании принципа выполнения (невыполнения) PI. Как правило, основной PI-показатель - финансовый (например, маржинальная прибыль). Выполнение запланированных нефинансовых показателей также влияет на расчет премиальных выплат и бонусов.

Шаг 11. Создаем логическую цепочку. Мотивация сотрудников направлена на выполнение целей подразделений, предприятий, группы, что позволяет придерживаться стратегии и заданной миссии.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.