16.11.2021

Системы «точно-в-срок» (just-in-time): разработка и внедрение. Основные подходы к управлению операционными запасами

Понятие и назначение концепции JIT

Определение 1

Концепция JIT − Just-in-time («Точно в срок») – подход к организации движения материального потока таким образом, чтобы все материалы и полуфабрикаты поступали в нужное место в необходимом количестве и точно к установленному сроку.

Концепция зародилась в 1950-е в рамках производственной системы предприятия «Тойота Моторс» при разработке и внедрении системы управления производством Канбан. Концепция также является одним из принципов системы Бережливого производства. Сегодня концепция Just-in-time известна во всем мире, ее принципы используются не только в производстве, но и в других функциональных сферах логистики.

Основное назначение концепции JIT – исключить страховые запасы. Благодаря тому, что продукт поступает в заданную точку в точно установленное время без задержек и опозданий, страховой запас становиться не нужным. Это позволяет сокращать общий уровень запаса на предприятии, освобождать складские площади, снижать затраты на хранение запаса и высвобождать капитал, замороженный в запасах.

На основе концепции JIT работают производственные логистические системы «тянущего» типа.

Принципы концепции JIT

Внедрение концепции Just-in-time требует выполнения ряда принципов.

Стабильная программа производства. Все производственные операции должны быть синхронизированы и пропорционально загружены
Снижение времени установочных операций и операций переналадки оборудования. Идеальный вариант - установка деталей для обработки «в одно касание».
Сокращение размеров партий и времени ожидания поставки. Чтобы этого добиться, необходимо налаживать долгосрочные партнерские отношения с наиболее надежными поставщиками. Потребуются более частые поставки, поэтому поставщики должны находиться территориально близко
Проведение профилактического обслуживания оборудования. Это необходимо для исключения случаев остановки оборудования в процессе производства ввиду поломки
Применение универсальной рабочей силы, это позволяет рабочим проводить операции по планированию работы и контролю качества на своих рабочих местах, повышает ответственность за результаты труда
Полное устранение брака. В системе JIT должны быть устранены любые действия, приводящие к возникновению дефектов, так как система не предполагает наличия резервов для их устранения.

Преимущества и недостатки JIT

К преимуществам системы JIT можно отнести следующее.

Сокращение затрат на управления запасами и высвобождение капитала, замороженного в запасах
Высвобождение складских площадей отводимых под запасы, возможность использовать их для других нужд
Гибкая реакция на изменение спроса. Если спрос на продукцию снижается, количество нереализованного товара будет минимальным.
Сокращение объема партий выпускаемой продукции дает возможность быстрее адаптироваться к потребностям клиентов.
Устранение дефектов, что приводит к повышению качества выпускаемой продукции и снижению затрат на исправление брака.

Наиболее очевидными недостатками системы JIT являются следующие

Отсутствие возможности исправить возникший и пропущенный на следующую операцию брак, так как JIT не предусматривает наличия запасов и резервов времени. В результате для устранения брака необходимо останавливать все производство.
Сильная зависимость от поставщиков. Для работы в системе JIT необходимо, чтобы поставщики находились территориально близко от предприятия, обладали высокой надежностью как с позиции сроков поставки, так и с позиции качества товара. Поэтому любые проблемы поставщика могут вызвать остановку производства.
Невысокие возможности удовлетворить внезапно возросший спрос, так как система JIT не предполагает наличия запасов готовой продукции.
Высокая взаимозависимость всех подразделений предприятия, сбой в одном из звеньев производственной цепочки (ввиду поломки оборудования или человеческого фактора) приведет к остановке всего производства, так как система не обладает страховыми запасами.

Термин «точно-в-срок» (just-in-time - JIT ) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени - так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Явление «точно-в-срок» (JIT ) характерно для производственных систем, которые функционируют с очень небольшим «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). JIT относится к распределению во времени движения через систему деталей и материалов, а также услуг. Компании, использующие подход JIT обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

Введение

Подход «точно-в-срок» был разработан в японской автомобильной компании Toyota . Его автор - Тайиши Оно (который в конечном счете стал вице-президентом компании по производству) и несколько его коллег. На то, что JIT была разработана именно в Японии, вероятно, повлиял факт, что Япония является перенаселенной страной с очень ограниченными природными ресурсами. Неудивительно поэтому, что японцы очень чувствительны к пустым тратам материалов, времени и средств, и к неэффективности труда. Они расценивают брак и исправления дефектов как необоснованные затраты, а запасы - как зло, потому что они занимают пространство и связывают ресурсы.

Широко распространено мнение, что система JIT - это просто соответствующее планирование производства, результатом которого является минимальный уровень незавершенного производства и материальных запасов. Но в сущности, JIT представляет собой определенную философию, которая охватывает каждый аспект производственного процесса, от разработки до продажи изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия стремится к созданию системы, которая хорошо функционирует с минимальным уровнем материальных запасов, минимальным пространством и минимальным делопроизводством. Это должна быть система, которая не поддается сбоям и нарушениям и является гибкой (в том что касается изменений ассортимента изделий и объема производства). Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему.

В системах JIT , качество «встроено» как в изделие, так и в производственный процесс. Компании, которые используют систему JIT, достигли такого уровня качества, которое позволяет им работать с небольшими производственными партиями и плотным графиком. Эти системы имеют высокую надежность, исключены главные источники неэффективности и срывов, а рабочие обучены не только трудиться в системе, но и непрерывно ее совершенствовать.

Цели системы «точно-в-срок» (JIT)

Конечная цель системы JIT - это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:

1. Исключить сбои и нарушения процесса производства.

2. Сделать систему гибкой.

3. Сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки.

4. Свести к минимуму материальные запасы.

5. Устранить необоснованные затраты.

Сбои и нарушения процесса оказывают отрицательное воздействие на систему, нарушая плавный поток изделий, поэтому их необходимо исключить. Срывы вызываются самыми разнообразными факторами: низким качеством, неисправностью оборудования, изменениями в графиках, опозданием поставок. Все эти факторы следует по возможности исключить.

Время подготовки и производственные сроки удлиняют процесс, ничего не добавляя при этом к стоимости изделия. Кроме того, продолжительность этих сроков отрицательно воздействует на гибкость системы. Следовательно, их сокращение очень важно и является одной из целей непрерывного усовершенствования.

Материальные запасы - это незадействованные ресурсы, которые занимают место и повышают стоимость производства. Их следует свести к минимуму или по возможности вообще устранить.

Необоснованные расходы представляют собой непроизводительные ресурсы; их устранение может освободить ресурсы и расширить производство. В философии JIT необоснованные расходы включают:

Перепроизводство
Время ожидания
Ненужные перевозки
Хранение материальных запасов
Брак и отходы
Неэффективные методы работы
Дефекты изделий

Наличие подобных необоснованных расходов говорит о возможности усовершенствования или список необоснованных расходов определяет потенциальные цели непрерывного усовершенствования.

Формирующие блоки

Проектирование и производство в системе JIT представляют собой основу для выполнения перечисленных выше целей. Эта основа состоит из четырех формирующих блоков:

1. Разработка изделия.

2. Разработка процесса.

3. Кадровые/организационные элементы.

4. Планирование и управление производством.

Скорость и простота - два общих элемента, которые проходят через эти формирующие блоки.

1. Разработка изделия. Три элемента проекта изделия являются ключевыми для системы «точно-в-срок»:

1. Стандартные комплектующие

2. Модульное проектирование

3. Качество

Первые два элемента связаны со скоростью и простотой.

Использование стандартных комплектующих означает, что рабочие имеют дело с меньшим количеством деталей, а это сокращает время и затраты на обучение. Закупка, обработка и проверка качества при этом более стандартны и дают возможность непрерывного усовершенствования. Другое важное преимущество заключается в использовании стандартной процедуры обработки.

Модульное проектирование - это своего рода расширение понятия стандартных комплектующих. Модули - группы деталей, собранные в единый узел (и представляющие собой поэтому отдельную единицу). Это значительно сокращает число деталей, с которыми приходится работать, упрощает сборку, закупку, обработку, обучение, и так далее. Стандартизация имеет дополнительную пользу, уменьшая длину списка материалов для различных изделий, т.е. упрощая этот список.

Недостатки стандартизации заключаются в том, что изделия менее разнообразны и сопротивляются изменениям своих стандартных проектов. Эти неудобства несколько уменьшаются там, где различные изделия имеют общие части или модули. Существует тактика, которую иногда называют «отсроченная дифференциация»: решения относительно того, какие именно изделия будут запушены в производство, откладываются на то время, пока производятся стандартные детали. Когда становится очевидным, какие именно изделия необходимы, система быстро реагирует, производя оставшиеся нестандартные детали этих изделий. Качество - это основное необходимое условие системы «точно-в-срок». Оно жизненно важно для систем JIT , поскольку низкое качество может вызвать серьезные срывы в процессе производства. Система нацелена на плавный поток работы; появление проблем из-за низкого качества вызывает сбои в этом потоке.

Поскольку небольшие размеры производственной партии и отсутствие резервных запасов дают в результате минимальный объем незавершенного производства, производственный процесс вынужден останавливаться, когда возникает проблема. При этом он не может возобновиться до тех пор, пока проблема не будет решена. Совершенно очевидно, что остановка всего процесса обходится очень дорого и снижает плановый уровень выпуска, поэтому абсолютно необходимо по возможности избегать остановки системы и быстро решать проблемы в случае их появления.

Системы JIT используют трехэтапный подход к качеству. Первая часть - внедрить качество в изделие и в производственный процесс. Высокий уровень качества достижим потому, что «точносрочные» системы производят стандартные изделия, с использованием соответственно стандартных методов работы и стандартного оборудования, рабочие привыкли к своим производственным операциям и хорошо их знают. Кроме того, все расходы на качество проекта (т.е. формирование качества изделия еще на стадии проекта) можно распределить на многие изделия, получая при этом небольшую стоимость единицы изделия. Очень важно выбрать соответствующий уровень качества с точки зрения конечного потребителя и возможностей производства. Таким образом, проектирование изделия и разработка процесса должны идти рука об руку.

2. Разработка процесса. Для «точносрочных» систем особо важны семь аспектов разработки изделия:

1. Производственные партии небольшого объема

2. Сокращение времени подготовки к производству

3. Производственные ячейки

4. Ограничение объема незавершенного производства

5. Повышение качества

6. Гибкость производства

7. Небольшие материально-производственные запасы

Небольшой объем производственной партии и закупочной партии дает ряд преимуществ, которые позволяют системам JIT эффективно функционировать. Во-первых, когда через систему перемещаются небольшие производственные партии, то и объем незавершенного производства (т.е. материалов, находящихся в процессе обработки) значительно меньше, чем при крупных партиях. Это уменьшает стоимость хранения, требует меньшего места для хранения, и не создает излишней загруженности пространства на рабочем месте. Во-вторых, когда возникают проблемы с качеством, затраты на проверку и переделку меньше, поскольку в каждой партии меньше единиц, требующих проверки и переработки. Кроме того, небольшие партии обеспечивают большую гибкость при планировании.

Небольшой объем производственной партии и меняющийся ассортимент изделий требуют частых переоснащений и переналадки оборудования (т.е. подготовки к производству). Если такую подготовку невозможно произвести быстро и относительно недорого, время и затраты станут тормозящими факторами. Часто рабочих обучают самим проводить подготовку своего оборудования к производственному процессу Кроме того, используются специальные программы по сокращению сроков и расходов на подготовку к производству; при этом рабочие становятся ценной частью процесса.

Кроме того, для сокращения времени и стоимости подготовки можно использовать группировку технологий - объединение сходных операций. Например, производство различных деталей, которые сходны по форме, материалу и т.п., может потребовать однотипной (схожей) подготовки. Их последовательная обработка на одном и том же оборудовании может сократить необходимые изменения; потребуется только незначительная регулировка.

Общая черта «точносрочных» систем - множество производственных ячеек. Они объединяют оборудование и инструменты для обработки группы деталей со сходными технологическими требованиями. По своей сути, ячейки - это высокоспециализированные и эффективные производственные центры. Среди важнейших преимуществ производственных ячеек: сокращается время перехода к новому виду изделия, эффективно используется оборудование, рабочим легче овладеть смежными специальностями. Сочетание высокой эффективности работы ячеек с малыми размерами производственных партий приводит к минимальному объему незавершенного производства.

Постоянное совершенствование качества часто направлено на поиск и устранение всех причин, вызывающих проблемы.

Системы «точно-в-срок» созданы для сведения к минимуму материальных запасов производства. Согласно философии JIT , хранение запасов - бессмысленные расходы. Запасы - это своего рода буферы, которые скрывают повторяющиеся проблемы. Эти проблемы не решаются - частично именно по той причине, что они скрыты, а частично потому, что наличие резервного запаса делает их менее серьезными.

Используя подход JIT , постепенно понижают уровень запасов, чтобы открыть проблемы. Когда проблемы обнаружены и решены, уровень запасов еще раз понижают, находят и решают следующий пласт проблем и т.д.

Кадровые/организационные элементы

Существует пять кадровых и организационных элементов, особенно важных для систем JIT.

1. Рабочие как актив

2. Обучение рабочих смежным специальностям

3. Непрерывное усовершенствование

4. Бухгалтерский учет

5. Руководство предприятием/проектом

Фундаментальный принцип философии JIT - считать рабочих активным капиталом предприятия. Хорошо обученные и мотивированные рабочие являются сердцем системы. Они имеют больше полномочий в принятии решений, чем их коллеги в традиционных системах, но от них соответственно и ждут большего.

Рабочие обучаются смежным специальностям для выполнения нескольких элементов процесса и работы на разнообразном оборудовании. Это придает системе дополнительную гибкость, потому что рабочие могут оказать друг другу помощь при появлении «заторов» в производственном процессе или заменить отсутствующего коллегу.

Рабочие в системе JIT несут большую ответственность за качество, чем рабочие в традиционных системах. От них ждут участия в решении проблем в процессе непрерывного усовершенствования. Рабочие в системах JIT обычно проходят серьезную подготовку в области статистического управления процессом, улучшения качества и решения проблем.

Другая характерная черта «точносрочных систем» - способ распределения накладных расходов. Традиционные методы учета иногда искажают распределение расходов, потому что распределяют их на основе непосредственно отработанных часов.

Еще одно свойство систем «точно-в-срок» связано с руководством. От менеджера требуется быть лидером и помощником, а не просто отдавать приказы. Всячески поощряются двусторонние связи между менеджерами и рабочими.

Планирование и управление производством

5 элементов производственного управления и планирования особенно важны для систем JIT:

2. Система перемещения работы.

3. Визуальные системы.

4. Тесные взаимосвязи с поставщиками.

5. Сокращение числа операций и объема делопроизводства.

Основной упор в системах JIT сделан на достижение стабильных, уравновешенных рабочих графиков. С этой целью, основные производственные графики разрабатываются так, чтобы обеспечить равномерную рабочую загрузку производственных мощностей.

Понятия "тянуть" и "толкать" используют для описания двух различных способов перемещения работы через производственную систему. В «толкающих» системах (push system), по окончании работы на производственном участке, продукцию толкают на следующий участок; или же, если данная операция была завершающей, готовые изделия выталкиваются на склад конечной продукции.

В «тянущих» системах (pull system) управление перемещением работы закреплено за последующей операцией: каждый рабочий участок по мере необходимости «притягивает» себе продукцию с предыдущего участка; продукция с конечной операции «вытягивается» запросом потребителя или контрольным графиком. «Точносрочные системы» используют «тянущий» подход для управления потоком работы когда каждый рабочий участок выпускает продукцию в соответствии с запросом последующего рабочего участка. Традиционные производственные системы используют «толкающий» подход для продвижения работ через систему.

Более того, проверка поступающих закупок считается непроизводительной тратой времени, потому что она ничего не добавляет к стоимости изделия. По этой причине обязанность гарантии качества передается поставщикам. Покупатели работают с поставщиками, помогая им добиться необходимого уровня качества и осознать всю важность производства товаров постоянного высокого качества. Конечная цель покупателя - закрепить за поставщиком сертификат соответствия, как за производителем товаров высокого качества. Суть в том, чтобы на поставщика можно было полностью полагаться, не сомневаясь, что его поставки будут соответствовать определенному уровню качества и не нуждаться в проверках со стороны покупателя.

Технологические изменения являются самыми дорогостоящими среди всех перечисленных операций. Системы JIT сокращают расходы, уменьшив число и частоту проведения подобных операций. Например, поставщик доставляет изделия непосредственно на производство, полностью минуя склады, - тем самым упраздняется деятельность, связанная с помещением материалов на склад и последующим перемещением их на производственные участки. Бесконечные поиски путей повышения качества, пронизывающие всю систему JIT, упраздняют многие виды деятельности, связанные с качеством изделия - и соответствующие затраты. Использование штрихового кодирования (не только в «точносрочных» системах) помогает сократить операции по вводу данных и увеличивает точность данных.

Преимущества систем «точно-в-срок»

«Точносрочные» системы имеют ряд важных преимуществ, которые привлекают внимание компаний с традиционным подходом к производству Основными преимуществами являются:

1. Пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий.

2. Меньшие требования к размерам производственных площадей.

3. Повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок.

4. Сокращение сроков производства.

5. Большая гибкость при изменении ассортимента изделий.

6. Более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.

7. Повышенный уровень производительности и использования оборудования.

8. Участие рабочих в решении проблем.

9. Необходимость хороших отношений с поставщиками.

10. Меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.

Резюме

Система «точно-в-срок» - это система, которая применяется преимущественно в серийном производстве. В такой системе товары перемещаются через систему и задание выполняется в точном соответствии с графиком. «Точносрочные» системы требуют очень небольших материальных запасов, поскольку последовательные операции жестко скоординированы.

Конечной целью JIT является сбалансированный, плавный поток производства. Вспомогательные цели: устранение нарушений в системе, обеспечение гибкости системы, сокращение времени оснащения и сроков производства, исключение непроизводительных расходов, и минимизация материальных запасов. Формирующие блоки «точносрочной» системы - разработка изделия, разработка процесса, кадровые и организационные вопросы, планирование и управление производством.

Такое производство требует исключения всех возможных источников нарушения плавного потока работ. Высокое качество необходимо, потому что проблемы с качеством могут нарушить процесс. Кроме того, решение проблем нацелено на устранение всех нарушений производственного процесса и придание системе большей эффективности и непрерывного усовершенствования.

Ключевое преимущество «точносрочных» систем - пониженный уровень запасов, высокое качество, гибкость, сокращение сроков производства, повышение производительности и эффективности использования оборудования, снижение объема брака и переработок, а также уменьшенные требования к площадям.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Логическая концепция just in time

Введение

1.1 Концепция JIT

1.2 Цели системы

1.3 Формирующие блоки системы

Глава 2. Микроглогистические системы, основанные на концепции JIT

2.1 Основные понятия

Глава 3. Практическое применение логической концепции JIT

3.1 Внедрение Just In Time

3.2 Пример использования JIT

3.4 Будущее JIT

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Производство just-in-time. JIT что это такое? Для полного понимания JIT нужно хорошо представлять себе его основную логику. Без концептуальной системы изучение JIT превращается в запутанное множество методов, акронимов и аналогий с осушением рек. Эта курсовая работа посвящена в первую очередь философии и главным принципам JIT. Ее цель -- создать основание, на котором можно приступать к дальнейшему, более детальному изучению JIT и его результатов.

Почему производство «точно вовремя» (JIT) вызывает такой интерес? В первую очередь из-за успеха японских производителей. JIT наглядно продемонстрировал возможность одновременного улучшения качества, снижения затрат и уменьшения сроков поставки. Поэтому японские производители и добились доминирующего положения на мировых рынках многих товаров, начиная с бытовой электроники и заканчивая автомобилями.

О гармоничности работающего по принципам JIT предприятия написано немало. Однако чтобы достичь такой простоты и гармонии, нужно пройти через сложный и напряженный процесс, причем шансы на успех в нем не так велики. Внедрение JIT сопряжено с определенным риском, однако в случае успеха фирма получит достойную награду в виде конкурентного преимущества. На некоторых рынках выбора практически не остается: эффективность подхода JIT сделала его обязательным средством конкурентной борьбы. В современных условиях глобальной конкуренции понимание JIT чрезвычайно важно для принятия квалифицированных решений об организации производства. Подспорьем для этого понимания послужит данная статья, а еще точнее -- изучение основополагающей философии JIT.

Ряд компаний, в числе первых была Toyota, в 1970-е годы затратили годы на разработку концепции "точно в срок" (just in time) или JIT, другое название «точно вовремя». Эти методы оказались настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы - это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "точно в срок".

Актуальность темы данной курсовой работы в том, что существует множество трактовок данного метода. Чаще всего в основу метода определяют как работу предприятия без склада и запасов; закупки и производство осуществляются точно и вовремя, управление по системе KANBAN, или «работа с колес».

В концептуальном плане JIT -подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production, («Плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics -- «Логистика добавленной стоимости»

Таким образом, предметом исследования курсовой работы является концепция JIT и основанные на ней микрологистические системы: система управления производством KANBAN и система менеджмента качества TMQ и другие.

Глава 1. Основы логической концепции JIT

1.1 Концепция JIT

Основная идея JIT: если производственное расписание задано (абстрагируясь от спроса и заказов), то можно организовать движение материальных потоков так, что все материалы и компоненты будут поступать в нужном кол-ве в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки. В таком случае не нужны запасы материальных ресурсов. Таким образом, основная задача - координация снабжения с производственным менеджментом, или абстрактнее - синхронизация потребностей в МР (материальные ресурсы) с потоком МР.

Основное предположение - возможность синхронизации возникновения потребностей в МР с их поставками.Можно выделить, по крайней мере, два основных предположения данной концепции:возможно обеспечить поставку МР точно в заданный срок; возможно предсказать спрос на готовую продукцию (ГП) хотя бы на срок поставки + срок производства; Отсюда возникает требование быстрой реакции на изменение спроса и, соответственно, быстрой смены производственной программы.

Суть системы JIT сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы JIT является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.

Система JIT является более увязанной со спросом, нежели традиционный метод "выбрасывания продукции на рынок". При этой системе действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям. Спрос сопровождает продукцию через весь производственный процесс. При каждой операции производится только то, что требуется для следующей операции. Производственный процесс не начинается до тех пор, пока с места последующей операции не поступит сигнал о необходимости приступить к производству. Детали, узлы и материалы доставляются только к моменту их использования в производственном процессе.

Система JIT предусматривает уменьшение размера обрабатываемых партий, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов и выполнение производственных заказов не по месяцам и неделям, а по дням и даже по часам. В этих условиях упрощается также система производственного учета, так как появляется возможность осуществления учета материалов и затрат на производство на одном объединенном счете. Кроме того, при применении этой системы часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых. Например, в условиях организации производства по системе JIT рабочие производственных линий, занятые выпуском продукции, обязаны производить также техническое обслуживание, ремонт и наладочные работы, которые при традиционных условиях осуществляются другими рабочими и относятся к категории косвенных затрат. Это, в свою очередь, увеличивает точность исчисления себестоимости единицы продукции.

Концепция JIT тесно связана с функциональными логистическими циклами и их составляющими. В идеальном случае МР, НП или ГП должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них возникает потребность (не раньше и не позже), что исключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании. Многие современные ЛС, основанные на подходе JIT, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции ЗЛС на изменение спроса и соответственно -- гибкой производственной программы.

Логистическая концепция JIT характеризуется следующими основными чертами:

Минимальными (нулевыми) гарантийными/страховыми запасами МР, НП, ГП;

Короткими производственными (логистическими) циклами;

Небольшими объемами производства ГП и пополнения запасов (поставок);

Взаимоотношениями (по закупкам МР) с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

Эффективной информационной поддержкой;

Высоким качеством ГП и логистического сервиса.

Интересный пример, иллюстрирующий суть работы "точно в срок", состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.

Работу логистической системы, построенной на принципах концепции "точно в срок", можно представить как двухбункерную систему управления запасами. Один бункер используется для удовлетворения спроса в производстве или сбыте соответственно на материальные ресурсы или готовую продукцию, другой - пополняется по мере расходования первого. Акцент делается на размещение оборудования таким образом, чтобы обеспечить непрерывный процесс производства. Там, где это возможно, вводится автоматизация как процесса производства, так и обработки сырья. Нередко оборудование размещается в форме буквы U, что способствует коллективной работе, гибкости работы, цикличности в обработке сырья и изделий. При этом разработчики продукции стремятся стандартизировать временные циклы и выработку постоянного набора продукции, основанную на ежемесячном производственном плане в рамках всей системы. Такая практика превращает производственный процесс в цикл по крайней мере месячный.

Таким образом, производство готовой продукции небольшими партиями за относительно короткие производственные циклы определяет длительность циклов снабжения материальными ресурсами.

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их. Концепция JIT приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:

Запасы . Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) МР, незавершенного производства, ГП.

Качество . Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.

Поставщики . Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

Объем партий . Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах ГП.

Время выполнения заказов . Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.

Надежность . Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.

Работники . Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.

Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.

Таким образом, JIT - это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

1.2 Цели системы

Конечная цель системы -- это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:

Исключить сбои и нарушения процесса производства.

Сделать систему гибкой.

Сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки.

Свести к минимуму материальные запасы.

Устранить необоснованные затраты.

Материальные запасы -- это незадействованные ресурсы, которые занимают место и повышают стоимость производства. Их следует свести к минимуму или по возможности вообще устранить.

Необоснованные расходы представляют собой непроизводительные ресурсы; их устранение может освободить ресурсы и расширить производство. В философии Just-in-Time необоснованные расходы включают:

Перепроизводство;

Время ожидания;

Ненужные перевозки;

Хранение материальных запасов;

Брак и отходы;

Неэффективные методы работы;

Дефекты изделий.

1.3 Формирующие блоки системы

Проектирование и производство в системе JIT представляют собой основу для выполнения перечисленных выше целей. Эта основа состоит из четырех формирующих блоков:

Разработка изделия.

Разработка процесса.

Кадровые/организационные элементы.

Планирование и управление производством.

Скорость и простота -- два общих элемента, которые проходят через эти формирующие блоки.

1. Разработка изделия. Три элемента проекта изделия являются ключевыми для системы «точно-в-срок»:

Стандартные комплектующие

Модульное проектирование

Качество

Первые два элемента связаны со скоростью и простотой.

Модульное проектирование -- это своего рода расширение понятия стандартных комплектующих. Модули -- группы деталей, собранные в единый узел (и представляющие собой поэтому отдельную единицу). Это значительно сокращает число деталей, с которыми приходится работать, упрощает сборку, закупку, обработку, обучение, и так далее. Стандартизация имеет дополнительную пользу, уменьшая длину списка материалов для различных изделий, т.е. упрощая этот список.

Недостатки стандартизации заключаются в том, что изделия менее разнообразны и сопротивляются изменениям своих стандартных проектов. Эти неудобства несколько уменьшаются там, где различные изделия имеют общие части или модули. Существует тактика, которую иногда называют «отсроченная дифференциация»: решения относительно того, какие именно изделия будут запушены в производство, откладываются на то время, пока производятся стандартные детали. Когда становится очевидным, какие именно изделия необходимы, система быстро реагирует, производя оставшиеся нестандартные детали этих изделий. Качество -- это основное необходимое условие системы «точно-в-срок». Оно жизненно важно для систем JIT, поскольку низкое качество может вызвать серьезные срывы в процессе производства. Система нацелена на плавный поток работы; появление проблем из-за низкого качества вызывает сбои в этом потоке.

Системы JIT используют трехэтапный подход к качеству. Первая часть -- внедрить качество в изделие и в производственный процесс. Высокий уровень качества достижим потому, что «точносрочные» системы производят стандартные изделия, с использованием соответственно стандартных методов работы и стандартного оборудования, рабочие привыкли к своим производственным операциям и хорошо их знают. Кроме того, все расходы на качество проекта (т.е. формирование качества изделия еще на стадии проекта) можно распределить на многие изделия, получая при этом небольшую стоимость единицы изделия. Очень важно выбрать соответствующий уровень качества с точки зрения конечного потребителя и возможностей производства. Таким образом, проектирование изделия и разработка процесса должны идти рука об руку.

2. Разработка процесса. Для «точносрочных» систем особо важны семь аспектов разработки изделия:

Производственные партии небольшого объема

Сокращение времени подготовки к производству

Производственные ячейки

Ограничение объема незавершенного производства

Повышение качества

Гибкость производства

Небольшие материально-производственные запасы

Небольшой объем производственной партии и закупочной партии дает ряд преимуществ, которые позволяют системам JIT эффективно функционировать. Во-первых, когда через систему перемещаются небольшие производственные партии, то и объем незавершенного производства (т.е. материалов, находящихся в процессе обработки) значительно меньше, чем при крупных партиях. Это уменьшает стоимость хранения, требует меньшего места для хранения, и не создает излишней загруженности пространства на рабочем месте. Во-вторых, когда возникают проблемы с качеством, затраты на проверку и переделку меньше, поскольку в каждой партии меньше единиц, требующих проверки и переработки. Кроме того, небольшие партии обеспечивают большую гибкость при планировании.

Кроме того, для сокращения времени и стоимости подготовки можно использовать группировку технологий -- объединение сходных операций. Например, производство различных деталей, которые сходны по форме, материалу и т.п., может потребовать однотипной (схожей) подготовки. Их последовательная обработка на одном и том же оборудовании может сократить необходимые изменения; потребуется только незначительная регулировка.

Общая черта «точносрочных» систем -- множество производственных ячеек. Они объединяют оборудование и инструменты для обработки группы деталей со сходными технологическими требованиями. По своей сути, ячейки -- это высокоспециализированные и эффективные производственные центры. Среди важнейших преимуществ производственных ячеек: сокращается время перехода к новому виду изделия, эффективно используется оборудование, рабочим легче овладеть смежными специальностями. Сочетание высокой эффективности работы ячеек с малыми размерами производственных партий приводит к минимальному объему незавершенного производства.

Системы «точно-в-срок» созданы для сведения к минимуму материальных запасов производства. Согласно философии JIT, хранение запасов -- бессмысленные расходы. Запасы -- это своего рода буферы, которые скрывают повторяющиеся проблемы. Эти проблемы не решаются -- частично именно по той причине, что они скрыты, а частично потому, что наличие резервного запаса делает их менее серьезными.

Используя подход JIT, постепенно понижают уровень запасов, чтобы открыть проблемы. Когда проблемы обнаружены и решены, уровень запасов еще раз понижают, находят и решают следующий пласт проблем и т.д.

Кадровые организационные элементы

Существует пять кадровых и организационных элементов, особенно важных для систем JIT.

Рабочие как актив

Обучение рабочих смежным специальностям

Непрерывное усовершенствование

Бухгалтерский учет

Руководство предприятием/проектом

Фундаментальный принцип философии JIT -- считать рабочих активным капиталом предприятия. Хорошо обученные и мотивированные рабочие являются сердцем системы. Они имеют больше полномочий в принятии решений, чем их коллеги в традиционных системах, но от них соответственно и ждут большего.

Рабочие в системе JIT несут большую ответственность за качество, чем рабочие в традиционных системах. От них ждут участия в решении проблем в процессе непрерывного усовершенствования. Рабочие в системах JIT обычно проходят серьезную подготовку в области статистического управления процессом, улучшения качества и решения проблем.

Другая характерная черта «точносрочных систем» -- способ распределения накладных расходов. Традиционные методы учета иногда искажают распределение расходов, потому что распределяют их на основе непосредственно отработанных часов.

1.4 Планирование и управление производством

Особенно важными для систем JIT являются 5 элементов производственного управления и планирования:

Система перемещения работы.

Визуальные системы.

Тесные взаимосвязи с поставщиками.

Сокращение числа операций и объема делопроизводства.

Основной упор в системах JIT сделан на достижение стабильных, уравновешенных рабочих графиков. С этой целью, основные производственные графики разрабатываются так, чтобы обеспечить равномерную рабочую загрузку производственных мощностей.

Понятия "тянуть" и "толкать" используют для описания двух различных способов перемещения работы через производственную систему. В «толкающих» системах (push system) , по окончании работы на производственном участке, продукцию толкают на следующий участок; или же, если данная операция была завершающей, готовые изделия выталкиваются на склад конечной продукции. В «тянущих» системах (pull system) управление перемещением работы закреплено за последующей операцией: каждый рабочий участок по мере необходимости «притягивает» себе продукцию с предыдущего участка; продукция с конечной операции «вытягивается» запросом потребителя или контрольным графиком. «Точносрочные системы» используют «тянущий» подход для управления потоком работы когда каждый рабочий участок выпускает продукцию в соответствии с запросом последующего рабочего участка. Традиционные производственные системы используют «толкающий» подход для продвижения работ через систему.

Как правило, в системах «точно-в-срок» действуют очень тесные связи с поставщиками, которые должны обеспечить частые поставки небольших партий высококачественных изделий. В традиционной производственной системе, покупатели сами следят за качеством закупленной продукции, проверяя партии поставок на качество и количество, и возвращая некачественный товар обратно поставщику для доработки и замены. В «точносрочных» системах резервного времени практически нет, поэтому некачественные изделия нарушают плавное движение работы через систему. Более того, проверка поступающих закупок считается непроизводительной тратой времени, потому что она ничего не добавляет к стоимости изделия. По этой причине обязанность гарантии качества передается поставщикам. Покупатели работают с поставщиками, помогая им добиться необходимого уровня качества и осознать всю важность производства товаров постоянного высокого качества. Конечная цель покупателя -- закрепить за поставщиком сертификат соответствия, как за производителем товаров высокого качества. Суть в том, чтобы на поставщика можно было полностью полагаться, не сомневаясь, что его поставки будут соответствовать определенному уровню качества и не нуждаться в проверках со стороны покупателя.

Технологические изменения являются самыми дорогостоящими среди всех перечисленных операций. Системы JIT сокращают расходы, уменьшив число и частоту проведения подобных операций. Например, поставщик доставляет изделия непосредственно на производство, полностью минуя склады, -- тем самым упраздняется деятельность, связанная с помещением материалов на склад и последующим перемещением их на производственные участки. Бесконечные поиски путей повышения качества, пронизывающие всю систему JIT, упраздняют многие виды деятельности, связанные с качеством изделия -- и соответствующие затраты. Использование штрихового кодирования (не только в «точносрочных» системах) помогает сократить операции по вводу данных и увеличивает точность данных.

1.5 Достоинства и недостатки технологии JIT

С логистических позиций JIT -- довольно простая бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, согласно которой потоки МР тщательно синхронизированы с потребностью, задаваемой производственным графиком выпуска готовой продукции. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух функциональных сфер логистики: снабжения и поддержки производства. В дальнейшем идеология JIT была успешно продвинута и в дистрибьюцию продукции, а в настоящее время -- и в макрологистические системы различного уровня и назначения.

Основными преимуществами технологий «точно в срок», объясняющими их широкое распространение в логистической практике, являются:

Низкий уровень запасов МР, НП, ГП.

Сокращение производственных площадей.

Повышение качества изделий, снижение брака и переделок.

Сокращение сроков производства.

Повышение гибкости при изменении ассортимента изделий.

Плавный поток производства с редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки производственного процесса; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.

Высокая производительность и эффективность использования оборудования.

Участие рабочих в решении производственных проблем.

Хорошие отношения с поставщиками.

Меньше непроизводственных работ, например, складирования и перемещения материалов.

Также можно рассмотреть конкретные преимущества для покупателей и поставщиков.

Преимущества для покупателя

Тесные взаимоотношения открывают возможность для диалога, ведущего к точному определению выгод.

Поддержание максимально низкого уровня запасов сырья и комплектующих.

Экономия затрат до момента возникновения потребности в запасах.

Экономия с точки зрения сроков и площадей.

Снижение расходов по охране и страхованию.

Сокращение вероятности хищений, списаний и порчи.

Для оптовиков и розничных торговцев -- сокращение складских и высвобождение торговых площадей.

Уменьшение необходимого транспортного парка.

Преимущества для поставщика

Гарантированный контракт.

Получение полезной информации в связи с работой в более близком контакте с покупателем.

Тесные взаимоотношения способствуют формированию лояльности, доверия и заключению долгосрочных контрактов.

Основными недостатками системы «точно в срок» являются:

* сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;

* значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Аналогично, существуют недостатки конкретно для покупателей и поставщиков.

Организация подобных систем может требовать высоких начальных затрат для всех участников логистической цепочки поставок.

Недостатки для покупателя

Отсутствие нужного товара.

Повышение стоимости в связи с отказом от покупки крупных партий.

Проблемы с доставкой и транспортом, связанные с необходимостью частых перевозок.

Недостатки для поставщика

Платежи распределяются во времени на протяжении всего срока действия контракта.

Вероятность ошибочных заказов при изменении потребностей и объемов продаж покупателя.

Повышение издержек по хранению и доставке товара.

Увеличение затрат по охране и страхованию.

Также недостатками системы JIT является сложность ее реализации и многочисленный проблемы, которые возникают при внедрении концепции «точно в срок». К этим проблемам относятся:

Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).

Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.);

Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.

·Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.

Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.

Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.

Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT.

Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров.

Необходимость изменения общей планировки сооружений.

Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.

Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.

Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.

Глава 2. Микрологистические системы, основанные на концепции JIT

2.1 Основные понятия

Микрологистические системы - это подсистемы, структурные составляющие макрологистических систем. Микрологистические системы охватывают сферу деятельности отдельного предприятия, строятся с позиций стратегических целей фирм и оптимизации основных процессов, обеспечивают решение локальных вопросов в рамках отдельных функциональных элементов логистических систем. Это могут быть производственные, торговые предприятия, территориально-производственные комплексы.

Логистические системы, использующие принципы концепции "точно в срок", являются "тянущими" системами {pull systems), в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит в том случае, когда количество их в определенных звеньях логистической системы достигает критического уровня. При этом запасы "вытягиваются" по распределительным каналам от поставщиков материальных ресурсов или логистических посредников в системе дистрибуции. логистический концепция точно срок

Тянущая система представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.

Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.

2.2 Микрологистические системы

2.2.1 Концепция эффективной реакции на запросы потребителей (ECR)

JIT заставляет поставщиков менять методы работы, чтобы обеспечивать более быстрые поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность. Очевидный способ удовлетворять эти требования - самим поставщикам взять на вооружение методы JIT. Это гарантирует, что вся ЛЦ будет работать согласованно на основе одних и тех же целей и принципов. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей (efficient consumer response) или ECR предполагает расширение зоны JIT на всю цепь поставок. Еще используются названия быстрая реакция (quick response, QR), планирование непрерывного пополнения (continuous replenishment planning, CPR). В условиях ECR сообщение о требуемых материалах идет назад через цепь поставок, в результате чего МР перемещаются вперед, т.е. ECR «протягивает» МР через организации, входящие в ЛЦ.

В 1985 г. в США было создано одно из первых в мире партнерств по ECR с участием розничного торгового предприятия J.C.Penney, производителя тканей Burlington и производителя одежды Lanier Clothing. В результате они повысили объем продаж на 22%, сократили объем запасов на 50%.

Большой интерес к ECR возник во второй половине 1990-х годов в отрасли бакалейных товаров. В настоящее время в супермаркетах, использующих этот подход, когда покупателю продают пачку печенья, то касса автоматически отправляет сообщение поставщику заменить эту пачку, после чего система поставщика отправляет аналогичный сигнал своему поставщику, т.е. этот сигнал идет по всей цепи назад. Именно в рамках ECR возникла технология запасов, управляемых продавцом (см. п. 1.3.5).

Необходимые условия реализации концепции "точно в срок":

Наличие в экономической системе надежных поставщиков. Так, например, американские и европейские производители смогли внедрить эту концепцию на 10-15 лет позже японцев из-за низкой надежности поставок.

Отношения партнерства между организациями в цепи поставок.

Использование систем обмена информацией о требуемых МР, например, канбан для JIT и электронный обмен данными для ECR.

Высокая скорость физической доставки МР, в том числе за счет сокращения времени промежуточного хранения и ожидания грузопереработки.

Точная информация о текущем состоянии производства, точные прогнозы на ближайшее будущее. Для этого при организации и оперативном управлении производственных процессов должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.

Проблемы внедрения ECR

Сезонность производства некоторых поставляемых ресурсов, например, сельскохозяйственных культур.

Несогласие какой-то из организаций ЛЦ (не хочет или не может) работать в режиме ECR - это прерывает поток.

Если ЛЦ пересекает границу, где МП тормозится, или сталкивается с другими проблемами, снижающими производительность, ECR не работает.

2.2.2 Внутрипроизводственная система KANBAN

Микрологистическая система KANBAN является одной из первых попыток практического внедрения концепции «точно в срок».

Свой вклад в развитие мировой логистической системы внесла Япония, которая разработала и применила впервые в мире прогрессивную логистическую концепцию «just in time» - JIT (точно в срок) и внутрипроизводственную систему KANBAN.

На практике к тянущим внутрипроизводственным логистическим системам относят систему «KANBAN» (в переводе с японского - карточка), разработанную и реализованную фирмой «Тойота» (Япония).

В этой системе сочетаются особенности системы «точно в срок», в частности, малый размер запаса, и отдельные производственные единицы. Системы наиболее применимы для изделий, выпускаемых в больших объемах на регулярной основе. Они гораздо менее применимы для дорогих или крупных изделий, расходы за хранение которых на складе или доставку велики; системы менее применимы отношении нечасто и нерегулярно используемых изделий или на предприятия обрабатывающей промышленности, которые не делятся на малые производственные единицы.

Система «KANBAN» не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как центральное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено. Система «KANBAN» позволяет существенно снизить производственные запасы.

«Тянущие» микрологистические системы типа «KANBAN», устраняя излишние запасы, могут эффективно работать лишь при относительно коротких производственных циклах, точном прогнозировании спроса и некоторых других производственно-технологических условиях. Для исправления недостатков, присущим обеим системам, были предприняты попытки их объединения в едином планово-производственном и диспетчерском компьютерном комплексе.

Отличие Just-in-time от KANBAN.

Многие люди путают или не могут четко разграничить понятия Just-in-time (точно-в-срок) и KANBAN. Уверен, эта простая и небольшая статья им поможет.

Управляя запасами, всегда необходимо помнить, что излишек запаса - это нехорошо. Именно такая философия определяет принцип подхода к управлению запасами Just-in-time (точно-в-срок). Цель этого подхода лежит в увеличении возврата на инвестиции (ROI) путем уменьшения запасов в производстве и соответствующих им издержек на формирование этих запасов. Одним из ключевых элементов в системе JIT является KANBAN. Это японское слово состоит из двух слов, где KAN означает «визуальный» и BAN означает «карточки». То есть, буквально, KANBAN означает визуальные карточки. Эти карточки играют важную роль во внедрении JIT, т.к. служат своего рода светофорами - визуальными сигналами к действию. И хотя JIT и KANBAN часто друг с другом путают, это не одно и то же. В таком случае, давайте определим, чем различаются эти два родственные друг другу понятия.

Во-первых, что такое JIT? Это метод управления запасами предприятия, призванный улучшить возврат на инвестиции, эффективность и качество работы путем радикального уменьшения уровня запасов. Сторонники метода JIT видят запасы скорее как источники издержек, а не как дополнительную ценность, в отличие от сторонников традиционной практики. Он фокусируется на наличии необходимого материала в нужное время в нужном месте и в необходимых количествах. И, несмотря на некоторую идеалистичность этого подхода, он дает компаниям ряд преимуществ:

1. Он упрощает складские потоки материалов, делая их более контролируемыми.

2. Поставки синхронизованы с производственным планом, издержки на хранение уменьшаются, гибкость увеличивается/

3. Производственный график и рабочие часы привязаны к производству и поставкам, это снижает количество овертаймов и освобождает время на развитие персонала.

4. Оптимизация достигается за счет перераспределения персонала, обладающего разнообразными навыками, на те части процесса, где в этот момент существует необходимость в труде.

5. Наконец, особое внимание уделяется взаимоотношению компании с ее поставщиками. В этой стратегии также существует недостаток - JIT делает поставщиков очень восприимчивыми к возможным колебаниям спроса. Крепкие и долгосрочные отношения с поставщиком позволяют, однако, свести этот недостаток к минимуму.

KANBAN - это не система контроля запасов. Скорее, это система планирования, которая говорит компании, что производить, когда производить и сколько производить. Это подходящий элемент внедрения концепции JIT. KANBAN используется как индикатор спроса, незамедлительно передающий сигнал по всей цепи поставок. Рассмотрим на конкретном примере, как он работает. Предположим, один из компонентов для производства какого-либо прибора - это 10-дюймовый стержень, который приходит на паллетах. Скажем, на паллете 100 стержней. Когда паллета заканчивается, рабочий-сборщик берет карточку, которая была прикреплена к паллете, и передает ее в зону производства стержней. После этого производится очередная паллета стержней и отправляется в цех сборки приборов. В сущности, KANBAN - это пулл-модель производства (от английского “pull”-тянуть), то есть каждая карточка, паллет, корзина или ящик, отправленные поставщику или производителю компонентов, отражают спрос на конечный продукт. По сути, система планированяи производства KANBAN дает возможность бизнесу быть реактивным по отношению к потребностям заказчика вместо того, чтобы пытаться спрогнозировать потребность.

1. JIT - это стратегия управления запасами и KANBAN является одним из ее элементов.

2. KANBAN - это пулл-модель производства, базирующаяся на потребности, обычно в форме карточек, корзин, паллет или коробок.

3. JIT использует KANBAN как способ снизить издержки, связанные с управлением запасами. Обе они в совокупности дают возможным получать «нужный материал, в нужном месте, в нужное время и в нужных количествах».

2.2.3 Микрологистическая система ОРТ

Одним из наиболее удачных примеров синтеза в производстве продукции ключевых элементов MRP и KANBAN на основе современных информационно-компьютерных технологий явилась разработанная в начале 1980-х годов микрологистическая система «Optimized Production Tehnology» -- ОРТ (оптимизированная производственная технология).

Система ОРТ, разработанная израильскими и американскими специалистами, относится к классу «тянущих» микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых «узких» мест (в оригинале -- критических ресурсов). Многие специалисты считают ОРТ компьютеризированной версией KANBAN с той разницей, что система ОРТ препятствует возникновению узких мест в логистической сети «снабжение -- производство», а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места.

В системе ОРТ осуществляется автоматизированное оперативно-производственное планирование и диспетчеризация. Компьютерный расчет производственных расписаний выполняется на смену, день, неделю и т.д. Решаются также задачи контроля отгрузки запасов готовой продукции потребителям, поиска альтернативных ресурсов, выдачи рекомендаций по полноценным заменам в случае отсутствия необходимых материальных ресурсов. При формировании графика производства используются критерии: степень удовлетворения потребности производства в ресурсах; эффективность использования ресурсов; средства, иммобилизированные в незавершенном производстве; гибкости.

Реализация оперативного планирования и регулирования производства в системе ОРТ осуществляется с использованием программно-математического обеспечения, построенного на модульной основе.

Для формирования производственного расписания из базы данных ОРТ используются файлы заказов, технологических карт, ресурсов, прогнозов сбыта и др. Данные файлы материалов и комплектующих изделий обрабатываются параллельно с данными файлов технологических карт, в результате чего формируется технологический маршрут, который обрабатывается с помощью программного модуля, идентифицирующего критические ресурсы. В результате появляется возможность оценить интенсивность использования ресурсов и степень их загрузки и соответствующим образом упорядочить их. На этом этапе технологический маршрут разветвляется. Ветвь критических ресурсов включает все «узкие» места и последующие связанные с ними логистические активности.

Эффект системы ОРТ с логистических позиций заключается в снижении производственных и транспортных издержек, уменьшения запасов незавершенного производства, сокращении времени производственного цикла, снижении потребности в складских и производственных площадях, повышения ритмичности отгрузки готовой продукции потребителям.

2.2.4 Управление тотальным качеством (Total Quality Management, TQM)

Целью является устранение задержек, вызванных проблемами с качеством изделий. Управление тотальным качеством включает в себя такие методы как статистический контроль, кружки качества и разработка технологического процесса с «защитой от дурака». При TQM каждый оператор выполняет три дополнительных действия. Во-первых, он проверяет качество изделия, полученного с предшествующего участка. Затем он контролирует качество выполнения своей операции. И, наконец, еще раз проверяет то, что он передает следующему. В случае если возникнет проблема с качеством, оператор должен остановить сборочную линию, и пока проблема не будет решена, производство не возобновится. Данные три вида контроля представляют собой метод «Качество на источнике»(Quality at the source), который позволяет поддерживать высокое качество на производстве, а также устранить простои на рабочих местах, связанные с ожиданием инспекторов. Таким образом, каждый оператор отвечает за «входной контроль» изделий, получаемых от поставщика, и «выходной контроль» того, что он отправляют своему потребителю. Эта цепочка заканчивается внешним покупателем, приобретающим высококачественный продукт.

Глава 3. Практическое применение логической концепции JIT

3.1 Внедрение Just In Time

Концепция Just in Time была разработана на заводах компании Toyota и названа Toyota Production System (TPS). За основу были взяты методы, использованные при массовом производстве компании Форд, которое основывалось на двух основных принципах: взаимозаменяемости комплектующих и принципе потока. Первый принцип позволял отказаться от высококвалифицированных рабочих, заменив их неквалифицированными сборщиками. Второй принцип, разработанный и внедренный в производство непосредственно Фордом, был направлен на повышение эффективности производства, сокращения времени транспортировки и времени ручного труда за счет создания специализированных путей движения продуктов - конвейеров.

В компании Toyota поставили следующую цель: адаптировать поточное производство Ford к условиям ограниченных ресурсов и ограниченного спроса. В результате появились два подхода к созданию новой системы. Первый подход сформулировал Тайчи Оно в 1988 году. По его мнению, "фундаментальной доктриной " производственной системы Toyota" становится полное устранение потерь". Вторым идеологом стал Шигео Шинго. Со своей стороны, он указывал на необходимость организации производственного потока с высокой добавленной стоимостью и устранения таких видов потерь как перепроизводство, простои, транспортировку, лишние запасы, лишние непроизводственные операции и брак, которые уменьшают стоимость, добавляемую в процессе производства. В совокупности эти два подхода стали философской основой Just in Time.

Внедрение Just in Time дает ряд преимуществ, позволяющих увеличить конкурентоспособность организации. К ним относятся: снижение уровня запасов, повышение производительности, повышение качества выпускаемой продукции или поставки, сокращение сроков поставок, повышение гибкости деятельности фирмы, сокращение производственного цикла. Статистический отчет, подготовленный Национальной ассоциацией производителей США в 1997 г., свидетельствует, что наибольшего успеха среди исследованных 385-ти предприятий добились 16%, внедривших у себя систему JIT, а проведенный опрос подтвердил готовность еще 53% компаний перейти к данной системе снабжения. Не случайно среди первопроходцев JIT в США стали Ford, General Motors, Hewlett-Packard, Intel, Motorola и многие другие крупные производители. Именно внедрение JIT во многом позволило данным промышленным гигантам отстоять свои рыночные позиции.

3.2 Пример использования JIT

Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы JIT. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог JIT. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.

3.3 Применение системы JIT в России

Впервые подобная система была внедрена в авиационной промышленности (ВПК) СССР в 1940 г при участии нового наркома Шахурина. До этого, как и в других видах индустрии СССР работа велась по месячным и квартальным планам. При такой работе первые две недели каждого месяца обычно уходили на "подчистку" недоделанного в прошлом месяце, а в последней декаде начинался штурм, чтобы как-то выполнить план. За третью декаду производили около половины всей продукции. Это в лучшем случае. А в худшем - дело затягивалось еще больше. Было решено прекратить подобную практику, ввести ежедневный график-норму сдачи продукции государству и строго его придерживаться, так как штурмовщина тормозила основное производство.

Подобные документы

Основные логистические концепции и системы. Микрологистические системы: KanBan, Just-in-time, MRP-1,MRP-2. Краткое описание коммерческой деятельности ООО "Самсон-К". Разработка логистической стратегии компании на основе микрологистической концепции.

дипломная работа , добавлен 22.12.2012

Изучение сущности логистики - стратегического управления (менеджмента) материальными потоками в процессе закупки, снабжения, перевозки и хранения материалов, деталей и готовой продукции. Суть, преимущества, проблемы и недостатки концепции just-in-time.

реферат , добавлен 09.04.2011

Теоретические аспекты применения системы Just-in-Time, ее основные элементы, которые требуются для эффективной работы. Пример практического применения системы в американской компании Harley-Davidson. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей.

реферат , добавлен 04.02.2011

Информационное обеспечение всех элементов логистической системы, (снабжения, производства и сбыта). Цели и значение информационных потоков в логистической системе. Характеристика современных информационных технологий логистического управления в России.

курсовая работа , добавлен 15.11.2013

Использование в логистике термина "точно в срок" по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства от поставщиков тщательно спланированы во времени. Формирующие блоки, кадровые и организационные элементы системы.

реферат , добавлен 12.11.2013

Сущность понятия "контроллинг". Основные идеи системы концепции "шесть сигм", ее интеллектуальные инструменты. Основные элементы, составляющие квинтэссенцию системы "шесть сигм". Наглядное практическое применение концепции качества "шесть сигма".

курсовая работа , добавлен 10.11.2009

Описание тянущих и толкающих логистических систем. История возникновения системы производства "точно в срок". Цели и формирующие блоки исследуемой системы, рассмотрение примеров применения ее в производстве на практике. Опыт зарубежных производителей.

курсовая работа , добавлен 20.07.2012

История развития управленческой мысли. Недостатки и достоинства теории менеджмента для осуществления грамотной управленческой деятельности. Основные положения, принципы и идеи современных направлений менеджмента. Концепция "Бережливого производства".

реферат , добавлен 04.01.2016

Факторы становления логистики как управленческой концепции и инструмента управления. Основы формирования системы логистического менеджмента предприятия, его основные цели и стратегия совершенствования. Проблема развития инфраструктуры товарного рынка.

эссе , добавлен 15.09.2015

Разработка концепции системы управления и обоснования её эффективности для развития ОАО “Комкон”. История предприятия. Основные виды деятельности. Факторы внешнего окружения: экономические, политические, рыночные и технологические. Цели управления.

Выделяют четыре основных подхода к управлению операционными запасами:

а) система пополнения запасов;

б) система расшивки узких мест;

в) толкающая система;

г) тянущая система.

Система пополнения запасов – это система организации и планирования деятельности на основе пополнения запасов. Она уделяет основное внимание необходимости поддержания запасов, на оптимальном уровне на всех этапах движения товарно-материальных ценностей на входе и выходе, между внутренними звеньями логистической цепи и рабочими местами. Запасы формируют заранее, до возникновения реальной потребности в них. Главная задача системы обеспечить бесперебойное функционирование и ритмичность производства.

Основное преимущество системы пополнения запасов – ее простота и способность работать на основе минимальной информации. Недостатки связаны с наличием запасов, влекущих к замораживанию оборотных средств, отсутствие гибкости и реакции на изменение спроса.

При стабильности потребительского рынка и определения оптимального объема запасов на всех этапах производства, такая система может оказаться наиболее простой и эффективной.

Система расшивки узких мест – основное внимание уделяет организации выполнения работ исходя из возможностей мест, имеющих ограничения по производительности, скорости, эффективности и т.п. Расшивка узких мест, осуществляется посредством создания дополнительных мощностей на сдерживающих операциях, либо создания буферных запасов, поддерживающих загрузку рабочих мест на определенном экономически эффективном уровне. Создание дополнительных мощностей позволяет снизить межоперационные запасы в производстве.

Система расшивки узких мест, как и система пополнения запасов, при организации и планировании, концентрирует внимание, на внутренней среде предприятия, не учитывая требования внешней среды, и стремится обеспечить максимально эффективную внутрипроизводственную деятельность.

Эти системы целесообразно использовать в случаях реализации стратегий снижения затрат и незначительной модификации продукции при стабильном или расширяющемся спросе на продукцию.

Толкающая система – осуществляет организацию и планирование под реальный спрос потребителей. В ней возможности производства и поставщиков сопрягаются с помощью точных календарных планов-графиков поставок и запуска/выпуска продукции. Эта система появилась в практике бизнеса в конце 1960-х – начале 1970 гг. и основывается на автоматизированных системах планирования ресурсов предприятия (МRР, ERP).

В основе толкающей системы лежит взаимодействие с внешней средой и интеграция бизнес-процессов организации с бизнес-процессами поставщиков и потребителей на межорганизационном уровне.

Планирование поставок и производства под реальные требования рынка и организация четкого выполнения планов-графиков поставок и производства позволяет снизить запасы в целом и повысить эффективность использования машин, оборудования и рабочей силы.

Тянущая система – руководствуется принципом: «ничего не должно произведено, пока в этом не возникает необходимость». Система концентрирует внимание на взаимодействии с внешней средой и оптимизации внутренней среды организации в целях снижения уровня запасов на каждой стадии производства.

Как и толкающая система, она стала использоваться в практике бизнеса в конце 1960-х – начале 1970 гг. Ее родоначальником считается японская компания Тойота (Toyota), первой внедрившая тянущую систему «Канбан».

В соответствии с этой системой, каждый рабочий участок по мере необходимости «притягивает» (берет) продукцию с предыдущего участка тогда когда в ней нуждается. Это служит сигналом для предыдущего участка к запуску следующей партии деталей. Иными словами все производство осуществляется только в ответ на результаты потребления последующего участка, и спрос как бы «тянет» работу.

Тянущая система требует создания гибкого производства способного в определенных пределах снижать либо увеличивать объем выпуска продукции.

Для реализации такой системы необходима глубокая и отлаженная интеграция между всеми участниками процесса: поставщиками, производственными участками, покупателями (сбытом).

Отсутствие запаса становится движущей силой организации деятельности, заставляет повысить степень интеграции с покупателями и поставщиками, повышать эффективность внутрипроизводственных процессов, обнажая проблемы ранее скрытые его наличием.

Наибольший эффект тянущие системы, дают на небольших специализированных предприятиях и в поточном производстве, но могут успешно использоваться на различных участках управления производством.

б) Метод «точно в срок»

До 1970 гг. логика преобладала следующая логика планирования: Мы не знаем точный объем продаж каждого изделия. Поэтому не можем установить точный объем производства каждого изделия и производим впрок или «догоняем» возросший спрос. Выпускаемые партии стараемся делать большими, так как это способствует снижению себестоимости.

Однако недостатки такой логики очевидны. Большие партии дешевле лишь на первый взгляд. Они требуют площадей для хранения, и связанных с этим дополнительных расходов, усложняют условия поставок даже внутри предприятия. Большие партии и запасы снижают гибкость выполнения срочных специфичных заказов и замедляют оборачиваемость денежных средств. Тем не менее, такая логика действовала во всем мире, пока рост потребления опережал рост производственных мощностей. Затем ситуация изменилась, усилилась конкуренция, что потребовало от производителей снижения затрат и повышения гибкости.

Широкое использование методов управления качеством в Японии позволило повысить стабильность производства, улучшить его организацию и создать предпосылки для возникновения в конце 1950-х годов системы JIT (от англ. Just-in-time – «точно вовремя» или «точно в срок»). Целью этой системы явилось дальнейшее повышение эффективности производства за счет экономии ресурсов, постоянного улучшения качества продукции и надежности процессов. Основным принципом системы JIT является поставка комплектующих и изготовление отдельных деталей узлов и машин только тогда, когда они нужны для производства и продажи.

Цель производственной системы, построенной по методу «точно в срок», – гибкая перестройка производства при изменении спроса. Метод представляет собой информационную систему, обеспечивающую оперативное регулирование производимой продукции на каждой стадии производства. На рис. 25 представлен пример схемы традиционной организации производства, а на рис. 26 – схема организации производства по методу «точно в срок».

Рис. 25. Схема традиционной организации производства

Рис. 26. Схема производства по методу «точно в срок»

Традиционная система планирования функционирует по принципу «выталкивания» заранее определенной партии деталей или узлов на последующие операции, не учитывая, нужны ли они там фактически в таком количестве и в данное время. Система «точно в срок» построена на прямо противоположном принципе. Ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве деталей и узлов определяет не заготовительное звено (первое звено технологической цепочки), а линия общей сборки (последнее звено производственной цепочки). Вход и выход в системе как бы меняются местами: если в традиционной схеме на выходе получается только то, что вошло на входе, то «точно в срок» вводит в производство только то, что требуется на выходе.

Метод представляет такую производственную систему, в которой материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и все ресурсы, необходимые для выпуска продукции, поставляются в тот момент и в таких количествах, какие нужны для своевременного выполнения работ на всех производственных местах и выпуска продукции. При этом используются шесть правил логистики: 1) нужный продукт; 2) необходимого качества; 3) в нужном количестве; 4) должен быть доставлен в нужное время; 5) в нужное место; 6) с минимальными затратами.

Данный метод используется в системах, где перемещение сырья, материалов, полуфабрикатов и изделий в процессе производства и получения от внешних поставщиков могу быть тщательно спланированы во времени. При этом отказываются от производства продукции крупными партиями. Основная идея заключается в том, чтобы сделать процесс производства как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом.

Если система «точно в срок» действует по всей фирме, то запасы могут быть сведены к минимуму и даже, полностью ликвидированы, что приведет к сокращению складских помещений. С экономической точки зрения запасы и затраты на их содержание снижаются, следовательно, уменьшаются издержки на производство и ускоряется оборачиваемость капитала.

Использование метода «точно в срок» привлекательно не только в связи со снижением производственных запасов, но и потому, что в такой системе производство становится управляемым, улучшаются отношения с заказчиками, финансовое состояние и конкурентоспособность организации.

Реализацию подхода «точно в срок» сдерживают такие факторы, как низкое качество продукции, нарушение сроков поставок и оплаты за товар, сбои в обмене информацией между заказчиками и поставщиками, количество и территориальное размещение поставщиков, низкий уровень ответственности при выполнении договорных обязательств.

Метод JIT хорошо работает только по «зонтиком» TQM (Всеобщего управления качеством), так как помимо слаженной работы всех служб фирмы она требует высочайшего качества всех комплектующих. У фирмы нет лишних запасов комплектующих, и, если какая-либо деталь окажется бракованной, сборка и поставка изделия будет сорвана, что приведет к ущербу.

Эффективность метода зависит от следующих условий:

Отсутствие сбоев и нарушений в процессе производства;

Гибкость системы (способность изменять размеры партий);

Минимизация времени переналадки и переоснащения производственного оборудования;

Минимизация времени подготовки к процессу производства;

Сокращение до минимума материальных запасов;

Отсутствие необоснованных затрат.

Такие условия создаются в ходе проектирования изделий и процессов, организации производства, планирования и управления производством, мотивации персонала, установлением тесных взаимосвязей с поставщиками.

Ключевыми элементами системы «точно в срок» являются стандартные комплектующие, модульное проектирование, качество, скорость и простота.

Конечная цель системы – плавное и непрерывное производство определенного ассортимента изделий. Потенциальное препятствие на пути к этой цели – узкие места, которые появляются там, где некоторые части системы перегружены.

Существование таких заторов – следствие отсутствия гибкости в системе. Для повышения гибкости производства необходимо:

Уменьшить время простоя при переходе от одного процесса к другому, сократив срок подготовки оборудования;

Использовать профилактическое техобслуживание на ключевом оборудовании, чтобы сократить поломки и простои;

Обучать рабочих смежным специальностям, чтобы они могли оказывать помощь там, где в производстве возникают заторы, или заменять отсутствующих рабочих;

Использовать много небольших производственных единиц, что позволяет легче изменять объем производства;

Использовать резервы. Хранить редко используемые ресурсы подальше от производственной зоны, чтобы не загромождать ее;

Создавать резервные мощности для самых важных заказчиков.

Для успешного функционирования системы «точно в срок» важны:

Сокращение числа операций и объема делопроизводства. Это достигается путем дебюрократизации системы управления, устранения излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением, исключением лишних административных звеньев;

Система перемещения работы. Система «точно в срок» использует «тянущий» подход для управления потоком работы. Когда каждый рабочий участок выпускает продукцию в соответствии с запросом последующего рабочего участка, т.е. продукция с конечной операции «вытягивается» запросом потребителя или контрольным графиком.

Качество продукции и процессов.

Метод «точно в срок» применяется в различных сферах, но наиболее наглядным примером его эффективности является крупное конвейерное производство.

в) Система «Канбан»

Практической реализацией системы JIT является система KANBAN («Канбан») впервые реализованная компанией Toyota Motor в 1962 году. Двумя основными принципами производственной системы Toyota являются метод поставок «точно в срок» и автономизация – автоматизация с элементом человеческого интеллекта. Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно в срок». Система использует принцип тянущей организации производства и снабжения, а материалы и комплектующие не закупаются и не изготавливаются впрок. В рамках годового плана производства и сбыта планы и графики выпуска на каждом участке фактически отсутствуют. Устанавливается только ориентировочный объем производства.

Слово kanban в переводе с японского означает «сигнал» или «визуальная запись». Когда, например, при сборке появляется потребность в комплектующих (с поправкой на время, необходимое для их доставки или/и изготовления) с помощью P-карт (от англ. production – производство) и С-карт (от англ. convergence – схождение в одной точке, отбор и передача), а также «измерительного блока» (унифицированного для всего производства контейнера) посылается запрос на производственный участок или в службу снабжения, и они поставляют необходимое количество комплектующих в указанный срок.

В практике при проектировании производства сначала определяются (рассчитываются) минимальные партии запуска/выпуска и минимальные межоперационные запасы на всех этапах процесса от закупок сырья материалов и комплектующих до реализации готовой продукции.

Запасы рассчитываются таким образом, чтобы за время их использования можно было изготовить следующую партию. Затем минимальные запасы на всех этапах производства заполняются. С этого момента тянущая система начинает работать. Реальный сбыт (приводящий к снижению запаса готовой продукции у продавцов) диктует, сколько единиц продукции должно быть запущено в производство. Каждый производственный участок запускает в производство столько узлов и деталей, сколько изъято из запаса последующим, а поставщики (сырья, материалов и комплектующих) поставляют ровно столько, сколько реально использовано в производстве.

Работая по методу «точно в срок», в отличие от традиционного подхода, производитель не имеет законченного плана и графика. Он жестко связан не с планом, а в пределах заказа. Конкретный график работы на декаду и месяц отсутствует. Каждый предыдущий в технологической цепочке исполнитель может знать, что он будет производить, только тогда, когда его продукция поступает на последующую обработку. Конкретный график последовательности работы получают только линии окончательной сборки, которые раскручивают клубок заданий в обратную сторону, графики производства не пересматриваются, а формируются движением информации «Канбан». Производство постоянно находится в состоянии настройки, и осуществляется его системная подстройка под изменение рыночной конъюнктуры. На предприятии не ощущаются изменения плана, так как план производства по участкам формируется на каждый день.

Инструментом, используемым для управления системой, являются «канбан» – сигнал, показывающий, что возникла потребность в запуске следующей партии деталей, так как предыдущая партия деталей взята на следующий по процессу участок. Диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие, которые, забирая детали и узлы на свою операцию, подают сигнал, о том, что необходим запуск новой партии этих узлов или деталей. В системе ни одна деталь или партия не могут перемещаться или обрабатываться без поступившего сигнала, о возникшей потребности в ней. Необходимо также отметить, что исполнитель каждой операции рассматривает исполнителя последующей операции как своего клиента.

В практике Toyota это означает, что продукция изготавливается как раз к моменту реализации: готовые автомобили – к моменту продажи, комплектующие детали и узлы к моменту сборки готового изделия, отдельные детали – к моменту сборки узлов, материалы – к моменту изготовления деталей.

Внедрение системы KANBAN в корпорации Toyota Motor позволила сократить производственные запасы на 50%, а товарные – на 80%.

Система требует минимизации размера обрабатываемых партий и заделов, позволяет сократить производственные запасы, складские помещения и производственные площади.

Недостатки системы KANBAN – продолжение ее достоинств. При ее работе производство постоянно находится в состоянии настройки под изменение рыночной конъюнктуры. Однако допустимые для системы колебания имеют свои пределы, за которыми она дает сбои. Этот предел колебаний составляет приблизительно 10% при увеличении плана. Более сильные колебания требуют более глубоких изменений, например, изменения количества работающих сотрудников.

В Toyota не склонны преувеличивать значение системы KANBAN в своей производственной системе. Специалисты компании считают, что прорыв обеспечен в большей степени системой быстрой переналадки оборудования и системой исключения потерь, позволяющей «выжимать воду из сухого полотенца», так как потери возникают не только из запасов. «Канбан» лишь часть целостной производственной системы.

Опыт внедрения этой системы 1980-х годах за пределами Японии в Европе и США, показал, что имеются серьезные трудности по ее внедрению. Это обусловлено более низкой, чем у японцев дисциплиной поставок обусловленной удаленностью поставщиков. Если в Японии среднее расстояние от сборочного завода до его основных поставщиков десятки, то в Западной Европе и США – сотни километров. Поэтому большинство западных фирм использует отдельные элементы системы «канбан», часто в комбинации с другими распространенными на западе системами планирование ресурсов предприятия, например MRP (Material Resource Planning) или ERP (Enterprise Resource Planning). В последние годы японские фирмы создали комбинированные системы с использованием элементов KANBAN. Например, фирма «Ямаха», использует систему «Синхро – MRP».

Потребовалось около 20 лет, чтобы технология JIT перешла в западную промышленность, и около 10 лет, чтобы реализовать концепцию в целом. Сегодня метод «точно в срок» и систему KANBAN либо ее элементы используется такими известными фирмами, как «Дженерал моторс», «Рено» и др.

ГЛАВА 8

Производственные системы «точно в срок» (JIT )

В этой главе...

Логика JIT

Требования к системе JIT

JIT в сфере обслуживания

Ключевые термины

Автоматический контроль качества (Automated Inspection)

Всеобщий контроль качества (Total Quality Control - TQC)

";Вытягивающая"; (тянущая)
производственная система ";Канбан"; (Kanban Pull System)

Групповая технология (Group Technology)

Качество у истока (Quality at the Source)

Кружки качества (Quality Circles)

Метод ";замороженного окна"; (Freeze Window)

Предупредительное обслуживание
и ремонт оборудования (Preventive Maintenance)

Сеть специализированных заводов (Focused Factory Network)

Система ";точно в срок"; (Just-In-Time - JIT)

Ступенчатый график (Level Schedule)

Управление ";снизу-вверх"; (Bottom-Round Management)

Ресурсы WWW

Arvin Automotive ()

Saturn Corporation ()

Точно, как часы. По словам вице-президента фирмы Saturn Алека Бедрики ";Компания применяет в автомобильном бизнесе жесткую систему JIT";. В компании General Motors (GM ) никто не оспаривает этого. Действительно, на любых производственных линиях фирмы Saturn резервный запас минимален. Например, количество силовых агрегатов на сборочной линии никогда не превышает 140 единиц - количества, необходимого для двухчасовой работы производства, что резко контрастирует с двухнедельным запасом комплектующих на других предприятиях GM . На других производственных линиях Saturn такая же ситуация. Так, запас автомобильных рам не превышает 95 единиц.

";При работе по такой схеме производство не может нормально функционировать без четкой согласованности между всеми подразделениями, - говорит г-н Бедрики. - Если происходит сбой на заводе силовых агрегатов, это сразу же отражается на работе сборочной линии";. Все комплектующие поступают от поставщиков на Saturn напрямую, минуя склад, что типично для японских автомобильных заводов. Комплектующие поставляются ежедневно, некоторые - чаше (например, такие крупные детали, как радиаторы или передние крылья). Сидения поступают от поставщика каждые 30 минут. Производственный график поставок и маршруты движения материальных потоков составляет партнер Saturn по логистике фирма Ryder , ее офис находится на территории завода по сборке автомобилей. Фирма Ryder Systems разработала для Saturn систему JIT-поставок. Ryder , по мере необходимости, поставляет Saturn комплектующие от более чем 200 поставщиков непосредственно на сборочный конвейер. Кроме того, Ryder поставляет уже готовые автомобили дилерам по всей стране.

С поставщиками рассчитываются после использования деталей в производстве (система ";оплата после выпуска продукции";). Обычно поставщики сопротивляются такому подходу, однако поставщики Saturn работают согласно этой концепции, так как, по словам Курта Джибса, директора по материальным потокам и логистике, ";система снабжения на Saturn слишком коротка";.

Источник. Ernest Raia, ";Saturn: Rising Star";, Purchasing, September 9, 1993, p. 44-17. Права принадлежат Cahners Publishing Company.

После Второй мировой войны наиболее важным методом производственного менеджмента стала производственная система JIT. Разработанная в Японии для модернизации производства высококачественных товаров и услуг, эта система объединяет 5Ps операционного менеджмента. Все производственные фирмы, применяющие концепцию всеобщего управления качеством (TQM), фактически одновременно используют в своей деятельности, по крайней мере, некоторые элементы JIT. Данная глава посвящена логике функционирования системы JIT. В ней также подробно описаны методы реализации JIT и применение JIT в сервисных организациях.

Логика JIT

Система JIT представляет собой единый комплекс мероприятий, осуществляемых для достижения масштабного производства с использованием минимальных материально-товарных запасов деталей и комплектующих, полуфабрикатов и готовой продукции. Детали поступают на следующую рабочую операцию ";точно в срок";, собираются и быстро проходят через данную операцию. Метод ";точно в срок"; базируется на логистической концепции - ";ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость";. Этот принцип проиллюстрирован на рис. 8.1.

Потребность в производстве создается текущим спросом на данную продукцию. Когда изделие продано, рынок, согласно этой концепции, ";вытягивает"; его с последней производственной стадии, в данном случае - окончательной сборки. Это служит сигналом для начала работы производственного конвейера, где каждый рабочий сразу ";вытягивает"; следующую деталь с предшествующего участка движения материального потока, чтобы заместить выбывшую деталь. Участок, с которого взята деталь, в свою очередь, ";вытягивает"; теперь уже недостающую деталь у предшествующего ему участка и так далее, вплоть до ";вытягивания"; исходного сырья. Чтобы обеспечить бесперебойность такого ";вытягивающего"; процесса, JIT требует высокого качества продукции на каждой стадии процесса, четкого исполнения поставщиками своих договорных обязательств и правильного прогнозирования спроса на готовую продукцию.

Системы JIT иногда неофициально подразделяют на ";большую JIT"; и ";малую JIT";. ";Большая JIT"; (ее часто называют ненасыщенным, или еще недогруженным производством" 1) - это концепция операционного менеджмента, задача которого состоит в устранении потерь (";бесполезных"; расходов), во всех сферах производственной деятельности фирмы: взаимоотношения между людьми, взаимоотношения между поставщиками, технология и управление материалами и запасами. Задача ";малой JIT"; более узкая - планирование запасов готовой продукции и обеспечение обслуживания по мере необходимости. Например, такие компании, как Manpower Temporary Services и Pizza Hut , no существу, используют ";вытягивающие"; сигналы для заполнения вакансий рабочими, уволенными с других фирм, или рабочими фирмы по поставке пиццы Big Foot соответственно. Правда, они не используют другие аспекты концепции. О первопроходцах во внедрении концепций JIT можно ознакомиться во врезке ";Экскурс в историю становления JIT";.

Экскурс в историю становления JIT

JIT получила широкое распространение в 70-е годы, хотя некоторые элементы JIT применялись в США еще в начале XX века. Генри Форд использовал концепцию JIT при модернизации своих конвейерных линий для производства автомобилей. Например, для уменьшения потерь он использовал дно упаковочных деревянных ящиков для автомобильных сидений в качестве досок для пола машины. Хотя элементы JIT использовались промышленностью Японии еще в начале 30-х годов, все возможности JIT промышленность не использовала вплоть до 70-х годов. И только Тайичи Оно (Tai-ichi Ohno), представитель Toyota Motors , полностью реализовал систему JIT, чтобы вывести автомобили Toyota Motors на первое место по срокам поставки и качеству. Примерно в это же время эксперты по качеству У. Э. Деминг (W. E. Deming) и Дж. М. Юран (J M Juran) прочли цикл лекций о необходимости применения многих принципов JIT в американской промышленности.

Рис. 8.1. «Вытягивающая» производственная система

Японский подход к производительности

После Второй мировой войны руководство Японии поставило цель достичь полной занятости населения за счет индустриализации. Стратегию получения рыночного преимущества сфокусировали на определенные отрасли производства. Министерство международной торговли и промышленности Японии (MITI) при выборе приоритетных отраслей сделало ставку на конкурентоспособные отрасли 2 .

Для улучшения конкурентоспособности своей страны Япония начала импортировать технологии. Вместо разработки новых технологий японские промышленники покупали лицензии (чаще всего у фирм США), избегая, таким образом, больших расходов на НИОКР и связанных с ними рисков. При создании новых видов продукции они сконцентрировали усилия на организации производства для достижения высокой производительности и] уменьшения себестоимости единицы продукции. Они использовали таланты своих разработчиков больше для организации производства, а не для разработки новых изделий. Японцы также работали над улучшением качества продукции и ее надежности, пытаясь превзойти в этоМ1 своих конкурентов. Главными стали две концепции - устранение потерь и уважение к людям.

Устранение потерь и бесполезных расходов

Японцы действительно верят, что можно избежать потерь. Потери в Японии, по определению Фуджио Чо (Fujio Cho) из Toyota , представляют собой ";любые расходы, кроме связанных с использованием минимального количества оборудования, материалов, комплектующих и рабочих, безусловно необходимых в производстве";. Расширенное толкование JIT, предложенное Фуджио Чо, определяет семь основных типов потерь, подлежащих устранению.

Ненужные расходы на перепроизводство.

Потери от простоев (времени ожидания).

Транспортные потери.

Складские потери.

Технологические потери.

Потери, зависящие от длительности производственного цикла.

Потери от дефектов продукции 3 .

Это определение JIT не оставляет места для излишков или страховых запасов. Не предусматриваются никакие страховые запасы; другими словами, если запасы нельзя использовать в данный момент времени - в них нет потребности. Они излишни. Скрытые материально-производственные запасы на складах, в системе транзита, на конвейерах - все это ключевые пункты уменьшения материально-производственных запасов.

Применение следующих семи элементов нацелено на исключение потерь.

Сеть специализированных заводов.

Групповая технология.

Качество у истока.

Производство ";точно в срок";.

Система управления производством ";Канбан";.

Минимизация времени переналадки.

Сеть специализированных заводов. В Японии чаще предпочитают строить небольшие специализированные заводы, а не огромные вертикально интегрированные производственные конгломераты. Они считают, что большим количеством операций и многочисленной бюрократией сложнее управлять. Кроме того, это не согласуется с их стилем управления. Заводы, спроектированные с одной конкретной целью, более экономичны при строительстве и в ходе эксплуатации. Большинство японских заводов, приблизительно 60 тысяч, имеют от 30 до 1000 рабочих.

Групповая технология. Групповая технология, хотя и была предложена в США, успешнее применяется в Японии. Вместо передачи выполняемой работы с одного рабочего участка с определенной специализацией рабочих на другой специализированный участок, японцы объединили все операции, необходимые для изготовления определенной детали, и сгруппировали необходимое оборудование в одном месте. На рис. 8.2 показаны отличия между участками с различным расположением оборудования - объединенного в рабочие центры по изготовлению деталей и размещенного на специализированных участках.

Ячейки групповой технологии исключают перемещение и время ожидания в очереди между операциями, уменьшают материально-производственные запасы и количество необходимых рабочих. При этом рабочие должны быть более подвижными, чтобы обслуживать различные виды оборудования и разные процессы. Благодаря своему высокому профессиональному уровню такие рабочие обеспечивают повышенное качество выполнения работы.

Качество у истока. Качество у истока означает контроль качества непосредственно на месте выполнения операции с самого начала процесса и предусматривает немедленную остановку процесса или конвейера при обнаружении отклонений. Заводские рабочие сами становятся контролерами, лично отвечая за качество своей продукции. Рабочие нацелены на качественное выполнение своей части работы с первой попытки, таким образом, снимается проблема качества, как например, на заводе TRW в Маршалле, штат Иллинойс, где установлены аварийные пневмодатчики. Если темп слишком высокий и у рабочего появляются проблемы с качеством или возникают вопросы, связанные с безопасностью работы, рабочий обязан нажать кнопку остановки конвейера и включить визуальный сигнал. Работающие на других участках отреагируют на тревогу и возникшую проблему. Рабочим предоставлено право самим обслуживать себя и свое рабочее место, чтобы разрешить проблему.

Рис. 8.2. Групповая технология по сравнению со специализацией участков

Контроль качества у истока включает также систему автономного контроля качества продукции и автоматический контроль. Японцы предпочитают контроль качества, выполняемый автоматически или с помощью роботов, так как это быстрее, легче, надежнее и высвобождает рабочих.

Система производства ";точно в срок"; (JIT). Система JIT предполагает производство того, что необходимо, когда необходимо и не больше того, что необходимо. Все, что больше минимально необходимого количества рассматривается как потери, так как усилия и материалы затрачены на то, что не является необходимым и не может быть использовано в данный момент. В табл. 8.1 показаны требования и допущения системы JIT.

Система JIT применима к серийному производству. Использование этой системы не всегда требует больших объемов производства и не ограничивается технологическими процессами, предназначенными для серийного выпуска продукции. Ее можно применять везде, к любой повторяющейся работе. При такой системе идеальный размер передаточной партии на каждом рабочем месте - одна единица. Рабочий выполняет свою операцию и передает ее следующему рабочему для продолжения производства. Поскольку рабочие центры могут быть территориально разбросаны, японцы минимизируют время передачи и поддерживают передаваемое количество небольшим, обычно размер партии составляет одну десятую часть дневной производственной нормы. Для поддержания заделов небольшими, а материальных запасов низкими поставщики даже отгружают потребителям комплектующие несколько раз в день. Если все ожидания в очереди сведены до нуля, капиталовложения в материальные запасы и время выполнения заказов минимальны, то фирмы могут быстрее реагировать на изменение спроса и решать проблемы качества.

Суть этой идеи проиллюстрирована на рис. 8.3. Если вода в пруду представляет собой материальный запас, то подводные камни представляют собой проблемы, которые могут возникать в фирме.

Рис. 8.3. Проблемы, скрытые материальными запасами

Высокий уровень воды скрывает камни (проблемы). Менеджмент воспринимает это как нормальное состояние, но при спаде экономической активности уровень воды падает, обнажаются проблемы (камни). Если целенаправленно снижать уровень воды (в частности, в периоды высокой экономической активности), то можно выявить и отрегулировать проблемы, прежде, чем они приведут к еще большим проблемам. Организация производства по системе JIT выявляет проблемы, ранее спрятанные в избытках материальных запасов и штатах.

Цель однородной загрузки производства - сглаживание колебаний производственного потока, обычно возникающих как реакция на изменения производственного графика. Изменения, возникнув на завершающем конвейере, распространяются на всю производственную линию и цепь поставок. Единственным путем устранения таких колебаний является недопущение регулирования объемов производства. Для этого устанавливается месячный производственный план с фиксированным объемом выпускаемой продукции. (Необходимость стабильной среды для компании, работающей по системе JIT, отмечена в табл. 8.1.)

В Японии нашли, что можно решить проблему выравнивания загрузки производства ежедневным выпуском одного и того же ассортимента продукции в небольших количествах. Таким образом, в наличии всегда имеется полный ассортимент продукции для адекватного реагирования на изменения спроса. Пример Toyota показан в табл. 8.2. Месячное количество производимых автомобилей сводят к дневному (приняв, что в месяце 20 рабочих дней).

Исходя из полной загрузки сборочного конвейера определяют такт (время между сборкой на конвейере двух идентичных изделий) в минутах. Продолжительность такта используют для регулирования ресурсов, необходимых для выпуска установленного количества продукции. Производительность оборудования или сборочной линии не имеет значения. Важно производить именно то количество продукции, которое необходимо каждый день. Система JIT обязывает производить по графику, с минимальными издержками и с наилучшим качеством. (Более подробное обсуждение смешанной модели сборки приведено в главе 10).

Система управления производством ";Канбан";. Для регулирования JIT-потоков в системе ";Канбан"; используют сигнальные устройства. ";Канбан"; в переводе с японского означает ";знак"; или ";карточка с инструкцией";. В безбумажной системе контроля вместо карточек можно использовать контейнеры. Карточки или контейнеры составляют суть ";вытягивающей"; системы ";канбан";. Разрешение производить или поставлять дополнительные комплектующие исходит из последующих операций. Карточка является разрешением на получение или производство следующей партии комплектующих. На рис. 8.4 показана сборочная линия конвейера, который питается комплектующими из центра механической обработки.

Рис. 8.4. Маршрут движения двух карточек «Канбан»

Центр механообработки производит две комплектующие детали - А и В. Эти две детали хранятся в контейнерах, расположенных на границе сборочного конвейера и центра механообработки. Каждый контейнер, расположенный у сборочной линии, имеет карточку отбора ";канбан";, а каждый контейнер у центра металлообработки имеет карточку производственного заказа ";канбан";. Эту систему часто называют двухкарточной системой ";канбан";.

Когда сборочная линия принимает первое комплектующее изделие А из контейнера, рабочий снимает карточку отбора с контейнера и передает ее на место складирования в центре механообработки. В центре механообработки рабочий находит в контейнере изделия А карточку производственного заказа ";канбан"; и заменяет ее карточкой отбора ";канбан";. Размещение этой карточки на контейнере разрешает движение контейнера к сборочной линии. Освободившаяся карточка производственного заказа ";канбан";, прикрепленная на стеллаже рабочим центра механообработки, разрешает производство следующей партии деталей. Карточка на стеллаже становится официальным документом для центра механообработки. Способом передачи информации о необходимости производства комплектующих изделий являются не только карточки. Используют и другие сигнальные методы, показанные на рис. 8.5.

Рис. 8.5. Пополнение запасов деталей с помощью сигнального маркера

Ниже приведены некоторые другие возможные способы.

Контейнерная система. Иногда сам контейнер можно использовать в качестве сигнального устройства. В этом случае появление пустого контейнера на производственном участке визуально сигнализирует о необходимости его заполнения. Количество материальных запасов регулируется простым добавлением или удалением контейнеров.

Прямоугольники ";канбан ";. Для указания мест складирования комплектующих некоторые компании используют маркировку на полу или на столе. Пустой прямоугольник, как показано на рисунке, сигнализирует о необходимости поставки данной комплектующей, заполненный прямоугольник означает, что эти детали не нужны.

Окрашенные шары для гольфа. На заводе двигателей в Кавасаки при уменьшении количества деталей, используемых на вспомогательной сборке, до предельного уровня рабочий-сборщик сбрасывает окрашенный шар для гольфа по трубопроводу в обрабатывающий центр. Это служит сообщением оператору, какую деталь делать следующую. На основе этого подхода разработано много вариантов.

Систему контроля на основе ";вытягивающего канбана"; можно использовать не только в пределах одного производства, но и между различными производственными подразделениями (например, ";вытягивание"; двигателей или трансмиссии при сборке автомобилей), а также между производителями и внешними поставщиками.

Определение необходимого количества карточек ";канбан";. Применение системы ";канбан"; требует определения необходимого количества карточек ";канбан"; (или контейнеров). В случае двухкарточной системы определяют количество карточек отбора и карточек производственного заказа. Сколько карточек ";канбан"; - столько контейнеров с изделиями, циркулирующими между участками снабжения и потребления. Емкость каждого контейнера определяет минимальный размер производственного задела (запаса). Поэтому число контейнеров однозначно отражает объем материальных запасов, находящихся в производстве.

Ч

исло контейнеров рассчитывается исходя из времени выполнения заказа. Время выполнения заказа - это функция от продолжительности процесса изготовления всего количества комплектующих, возможного времени ожидания в течение производственного процесса и времени, необходимого для транспортирования материалов к потребителю. Достаточным является количество карточек, необходимых для покрытия ожидаемого спроса в течение времени выполнения заказа, плюс некоторое дополнительное резервное количество. Количество карточек определяют по формуле:

DL - ожидаемый спрос в период выполнения заказа;

k - количество карточек ";канбан";;

D - среднее количество деталей, потребляемых последующим участком в единицу времени;

L - время выполнения заказа (выраженное в соответствующих единицах);

S - страховой запас, выраженный в процентах относительно спроса за период выполнения заказа (как показано в главе 15, его можно определить по уровню обслуживания и дисперсии);

С - емкость контейнера.

Следует отметить, что система ";канбан"; не приводит к нулевым материальным запасам, она скорее контролирует количество материалов, которое должно находиться в производственном процессе в данный момент времени, - по числу контейнеров для каждой детали. Систему ";канбан"; легко перестроить, приспособив ее к текущей потребности, так как карточки можно легко добавить или изъять из системы. Если рабочие обнаружат, что некуда складывать изготовленные детали, можно поставить дополнительный контейнер, сопровождаемый карточкой ";канбан";. Если же обнаружено, что контейнеры с деталями накапливаются, наборы карточек легко изъять, уменьшив, таким образом, объем материальных запасов.

Пример 8.1. Определение количества карточек ";канбан";

Компания An / in Automotiv , занимающаяся сборкой глушителей для Большой Тройки, была вынуждена использовать систему ";канбан"; для ";протаскивания"; комплектующих через все свои производственные участки. Arvin спроектировала каждый участок для изготовления конкретного семейства глушителей. Изготовление глушителя включает резку и сгибание отрезков трубы, которые затем приваривают к глушителю и каталитическому конвертеру (каталитическому дожигателю выхлопных газов). Глушитель и каталитический конвертер ";вытягиваются"; из участка в соответствии с текущим спросом. В свою очередь каталитические конвертеры изготавливаются на отдельном специализированном участке.

Каталитические конвертеры изготавливают партиями по 10 штук и перемещают на специальных ручных тележках к производственным участкам. Участок для каталитического конвертера спроектирован таким образом, что различные виды каталитических конвертеров можно изготавливать фактически без потерь на переналадку. Участок может отреагировать на заказ партии каталитических конвертеров приблизительно за четыре часа. Поскольку участок каталитического конвертера находится непосредственно возле участка сборки глушителя, время транспортирования ничтожно. Производственный участок сборки глушителя позволяет выполнять приблизительно восемь сборок за час. Каждая сборка использует одинаковый каталитический конвертер. Из-за некоторой нестабильности процесса руководство решило иметь резервный запас, эквивалентный 10% от необходимого количества материальных запасов.

Сколько карточек ";канбан"; необходимо для управления запасами каталитических конвертеров?

Решение

В этом случае время пополнения запаса конвертеров (L) равно четырем часам. Спрос (D) составляет восемь каталитических конвертеров в час. Резервный запас (S) равен 10% от ожидаемого спроса и емкость контейнера (С) составляет 10 единиц. Таким образом получаем:

В этом случае необходимо четыре карточки ";канбан"; и в системе будет четыре контейнера для конвертеров. Во всех случаях при вычислении k необходимо округлять полученную цифру в большую сторону, так как для работы всегда необходимо иметь полный контейнер комплектующих изделий.

Минимизация времени переналадки. Если небольшие размеры задела становятся нормой, то переналадка оборудования также должна выполняться быстро, чтобы на сборочной линии можно поочередно выпускать разные модели. Здесь уместно вспомнить широко известный пример конца 70-х годов, когда бригада прессовщиков фирмы Toyota , производящая капоты и крылья для автомобилей, проводила переналадку 800-тонного пресса за 10 минут, в то время как такую же операцию рабочие в США выполняли в среднем за 6 часов, а немецкие рабочие - за 4 часа. Сейчас такая скорость стала обычной для большинства автомобильных заводов в США. На заводе John Deere в 1985 году время переналадки штамповочного пресса уменьшено с одного часа до одной минуты. Для сокращения времени из процесса переналадки выделяют работы, выполняемые во время остановки оборудования, и те, которые можно провести при работающем оборудовании. С той же целью используют времясберегающие устройства, например, дублирующие держатели инструментов. Благодаря этому японская бригада наладчиков обычно не занимается переналадкой в выходные дни.

Уважение к людям

Уважение к людям является определяющим моментом модернизации промышленности Японии. В Японии традиционно ставили акцент на пожизненном найме в крупных фирмах. Компании стараются поддерживать уровень заработной платы стабильным даже тогда, когда условия для бизнеса ухудшаются. Постоянные рабочие (а это около одной трети всех рабочих) имеют гарантию работы и большую уверенность, что они останутся работать в компании в любом случае. Поэтому они делают все, от них зависящее, чтобы помочь компании в достижении ее целей. (Недавний экономический спад в Японии заставил многие японские компании отойти от этой практики. Подробности - в ситуации для анализа ";Рабочие контракты в фирме Toyota "; в конце этой главы.)

В Японии для создания благоприятного климата взаимоотношений работников с руководством компании существуют профсоюзы компаний. При благоприятной экономической ситуации все работники два раза в год получают бонусы (премии). Сотрудники понимают, что при хорошем положении дел в компании они получат бонус. Это стимулирует рабочих повышать производительность. Руководство считает рабочих ценным фондом компании, а не просто одушевленными машинами. Автоматизацию и роботизацию широко используют для выполнения монотонных и рутинных видов работ, а высвобождаемые в результате этого работники концентрируют свои усилия на важных задачах совершенствования процессов.

В Японии важную роль играет сеть субподрядчиков. Природа японских специализированных заводов отличается небольшой вертикальной интеграцией. Больше 90% всех японских компаний образуют снабженческую сеть. Некоторые поставщики являются профессионалами в узкой области обслуживания многочисленных потребителей. Другой, более распространенный, тип поставщиков - это поставщики единичного ресурса. Такой поставщик производит небольшой комплект деталей для отдельного потребителя. Соответственно взаимодействие между поставщиками и потребителями основано на долгосрочных партнерских отношениях. Поставщики считают себя членами семьи (сообщества) потребителей.

Японские фирмы используют стиль управления ";снизу-вверх"; (A Bottom-Round Management), приходя к консенсусу с помощью комитетов, групп, команд и бригад. Такой процесс принятия решений медленный, но позволяет достичь консенсуса (но не компромисса), привлекая заинтересованные стороны и находя необходимую информацию, а также дает возможность принимать решение на самом низшем уровне. В отличие от своих коллег в США, японские топ-менеджеры принимают очень мало оперативных решений, а концентрируют свои усилия на стратегическом планировании. Эта система эффективна на небольших специализированных предприятиях Японии.

Кружки качества, в которые входят работники на добровольных началах, собираются каждую неделю для обсуждения своей работы и возникших проблем. Деятельность небольших рационализаторских групп (SGIA) помогает разрабатывать решения проблем и разделять решения с руководством. Группы возглавляет контролер или рабочий-производственник, в них обычно входят работники данной отрасли производства. Некоторые группы многопрофильны и работают под руководством обученного бригадира или помощника бригадира. Например, корпорация Westinghouse Electric имеет 275 кружков качества и 25 помощников. Эти кружки являются частью системы управления ";снизу-вверх";, основанной на консенсусе.

Североамериканские варианты JIT

Некоторые из вышеизложенных подходов сложно применить в Северной Америке. Пожизненный найм, профсоюзы компаний и сеть субподрядчиков не распространены в США и Канаде. Американские и канадские компании обычно используют структуру планирования и управления ";сверху-вниз,"; прямо противоположную системе управления ";снизу-вверх."; К тому же, американские и канадские компании уязвимы из-за забастовок, которые разрешено проводить согласно соглашениям с профсоюзами. Забастовка рабочих в 1997 году на General Motors привела к увольнению более 20 тысяч рабочих в Северной Америке. (В конце этой главы в рубрике ";Материал для дискуссии"; помещена статья ";Система ";точно в срок";: Действительно ли она хороша для автомобильной промышленности?";)

Пожалуй, не вся система JIT применима в США и Канаде, но японскую философию и подход к JIT можно и нужно заимствовать. Стало ясно, что, хотя введение всей системы может потребовать нескольких лет, уменьшение времени переналадки, сокращение материальных запасов, идентификация проблем, использование знаний и опыта рабочих являются важными практическими директивами для всех организаций. Действительно, в исследовании по применению системы JIT в США 86,4% респондентов (из 1035) отметили, что JIT помогла получить основную часть чистой прибыли. И только меньше 5% опрошенных не получили никакой прибыли от введения элементов системы JIT. Длительность производственного цикла (время, необходимое для изготовления единицы продукции от начала производства до конечной стадии) уменьшилась в среднем на 59,4%. Исследования показали, что организации с количеством работников 500 человек и больше обычно используют методы управления JIT намного чаще, чем организации с численностью меньше 500 человек. Кроме того, крупные организации используют производственную систему JIT более продолжительный период. Независимо от размера и типа применяемого процесса, производство с использованием системы JIT рассматривается как благоприятное для промышленников США 4 . Производственную систему всеобщего управления качеством компании Arvin можно считать наиболее удачным примером применения системы JIT американскими компаниями (врезка ";Знакомство с Arvin North American Automotive ";).

В Европе многие организации также оценили пре- : имущества, которые дает использование JIT. При обследовании 80 европейских заводов респонденты отметили следующие улучшения, полученные благодаря внедрению системы JIT: в среднем на 50% сократились материальные запасы, от 50 до 70% уменьшилось время производственного цикла, время переналадки уменьшилось более чем на 50% (без дополнительных инвестиций в основное производство и оборудование), от 20 до 50% увеличилась производительность и менее чем за 9 месяцев окупились инвестиции в систему JIT 5 .

Требования к системе JIT

Этот раздел посвящен обсуждению модели создания системы организации производства ";точно в срок";, показанной на рис. 8.6, а также способов ее реализации. Все затрагиваемые положения рассматриваются применительно к производственным системам с повторяющимися процессами. Необходимо учитывать, что все элементы системы JIT взаимосвязаны: любые изменения в одной части производственной системы оказывают влияние на другие характеристики системы.

Рис. 8.6. как реализовать производственную систему «точно в срок»

Эта схема построена на основе модели, разработанной фирмой Hewlett - Packard для программы реализации JIT на своем заводе в Буасе.

Размещение оборудования и планирование потоков в системе JIT

Для обеспечения равномерного трудового процесса и минимального количества промежуточных материальных запасов (заделов) производственная система JIT требует правильного размещения станочного оборудования. Каждое рабочее место является частью поточной линии, независимо от того, существует материально данная линия или нет. Сборочные линии реализуются с использованием основной логической концепции JIT, т.е. поставщики связаны с ними через ";вытягивающую"; систему. При разработке проектировщик системы должен учитывать также связь внутренних и внешних элементов логистической системы с расположением оборудования.

ЭКСКУРСИЯ ПО ЗАВОДУ

Знакомство с Arvin North American Automotive (NAA)

Фирма Arvin Automotive , основанная в 1919 году, начиная с 1929 года была поставщиком вентиляционных систем для рынка оригинального оборудования. Arvin добилась больших успехов благодаря использованию системы всеобщего управления качеством продукции фирмы Arvin (ATQPS). Производственная система JIT этой фирмы является только частью ее бригадного (командного) подхода; NAA уже давно учитывает мнения потребителей при разработке конструкции вентиляционной системы.

	Бригады часто создаются для оценки перспектив, решения проблем и принятия решений. В Arvin работники трудятся в бригадах, учатся в бригадах и преуспевают в бригадах. Принципы и идеи, выдвигаемые бригадой и отдельными лицами, служат зарядом для непрерывного усовершенствования.
	Бригадная организация производства Каждая производственная ячейка расположена таким образом, чтобы обеспечить визуальную связь между операторами, слаженный поток материалов, своевременную поставку компонентов и быструю отправку готовой продукции.
	Предложенное бригадой цветовое кодирование облегчает быструю переналадку, улучшая маневренность и качество, а также способствуя выпуску небольших партий в соответствии с нуждами потребителей. Визуальный контроль устраняет неоднозначность и на месте обеспечивает качество.
	Хорошо организованная ";вытягивающая система"; NАА использует выравнивание загрузки оборудования и сигналы ";ханбан"; для производства небольших рациональных партий, вовремя поставляемых внутренним потребителям...
	А также внешним потребителям. Arvin Automotive ()

Особое значение в плане обеспечения непрерывности потоков и бесперебойной работы оборудования придается предупредительному обслуживанию и ремонту. Большую часть работ по обслуживанию и ремонту оборудования выполняют рабочие (операторы), так как они лучше знают свое оборудование, а сам ремонт станков не слишком сложен, поскольку организация операций по системе JIT предполагает применение нескольких простых станков вместо одного большого комплекса.

Упомянутое сокращение времени наладки и переналадки оборудования необходимо для снижения затрат, вызываемых материальным потоком. На рис. 8.7 показана взаимосвязь между размером передаточной партии (размером заказа) и затратами на переналадку оборудования и хранение задела. При традиционном подходе, исходя из общих затрат определяется оптимальный размер партии, равный 6. При использовании в системе JIT концепции ";канбан"; оптимальный размер партии уменьшается. Из рис. 8.7 видно, что предусматриваемая концепцией ";канбан"; процедура ";времясберегающей наладки"; уменьшает размер партии с шести до двух. Такая процедура теоретически позволяет добиться предельного минимального размера партии, равного единице.

Рис. 8. 7. Зависимость между размером заказа (партии) и затратами
на переналадку

Затраты на хранение включают затраты на хранение материальных запасов и денежные расходы, связанные с этими запасами Затраты на переналадку включают затраты на заработную плату рабочим, производящим переналадку, различные административные и снабженческие затраты. (Эти определения приведены в главе 15 ";Системы управления товарно-материальными запасами при независимом спросе";.)

Применение системы JIT на поточных линиях

На рис. 8.8 показано действие ";вытягивающей"; системы в условиях обычной поточной линии.

Рис. 8.8. Действие системы JIT в поточном производстве

В идеальных условиях работы по системе JIT ни один рабочий ничего не производит до тех пор, пока рынок не ";вытянет"; с конечной точки поточной линии готовый продукт. Продуктом может быть готовое изделие или комплектующее, используемое на следующем этапе производства. Когда продукт ";вытянут";, для восполнения изъятого ";вытягивается"; предмет труда с предыдущей стадии производства. На рассматриваемом рисунке партия готовых изделий из запаса F (со склада готовой продукции) ";вытягивается"; на рынок. Менеджер по управлению запасами идет на рабочее место последней технологической операции Е и забирает оттуда готовый продукт, чтобы восполнить изъятый. Это передается по всей производственной цепочке вплоть до рабочего А, который ";вытягивает"; материалы со склада сырья. Правила движения материального потока требуют, чтобы рабочие держали обработанные заготовки на своих рабочих местах (станциях), и, если кто-то забирает их, рабочий должен двигаться к предыдущей операции поточной линии, чтобы взять обработанную на предшествующей операции заготовку для восполнения выбывшей своей.

Применение JIT в производстве, работающем по заказам

Систему JIT традиционно применяют в поточном производстве, однако предприятие, работающее по заказам (позаказное производство), также может получать выгоды от применения JIT. Предприятия, работающие на заказ, характеризуются большим разнообразием и малыми объемами выпускаемой продукции. Однако к ним также можно применить JIT, если распределить заказы во времени так, чтобы получить повторяющиеся процессы. Повторяющегося (стабилизированного) спроса обычно легче достичь в ситуации, когда его определяет последняя производственная стадия, а не конечный потребитель. Это объясняется тем, что внутренний потребитель, т.е. - последняя производственная стадия - предоставляет больше возможностей для стабилизации спроса, чем дистрибьютор или отдельный покупатель.

Заводские участки металлообработки, магазины, торгующие красками, и фабрики по пошиву одежды - все это примеры предприятий, работающих на заказ, т.е. для них характерно, что завершающие операции определяются потребителем (заказчиком). В качестве примера рассмотрим производственную систему, изображенную на рис. 8.9.

Рис. 8.9. Система JIT в производстве, работающем по заказу

Показаны размещение оборудования и маршрут движения обрабатываемых материалов, который соединяет центры обработки и сборочные линии

Если производственный участок производит девять различных деталей, используемых несколькими сборочными линиями, работающими по системе ";точно в срок";, то каждый рабочий центр держит у себя контейнеры, заполненные готовыми деталями, чтобы потребители могли их забирать. Операторы делают периодический обход сборочных линий (каждый час или чаще), чтобы собрать пустые контейнеры и вновь поместить их в соответствующий рабочий центр, а также переместить полные контейнеры на линии сборки. На рис. 8.9 автоматически управляемый подъемник собирает и доставляет детали под номерами М5 и М8 на линиях сборки 2 и 3 для сборки. Эти процедуры можно выполнять вручную или автоматизировать, но независимо от этого, периодический сбор и установка контейнеров позволяют работать системе в режиме ";точно в срок";.

Всеобщий контроль качества (TQC )

Системы JIT и TQC в теории и на практике взаимосвязаны. Всеобщий контроль качества - это система обеспечения качества продукции в ходе всего процесса, а не фиксация качества отделом технического контроля. Она основана на ответственности работников за качество выполняемой ими работы. Если работники непосредственно отвечают за качество производимой ими продукции, система JIT работает наилучшим образом, поскольку при такой системе ";вытягиваются"; только качественные изделия. Если все изделия качественные, то не требуется дополнительных материалов ";точно в ящик";. В результате производство может достигнуть высокого качества и высокой производительности, что проиллюстрировано рис. 8.10.

Рис. 8.10. Взаимосвязь между JIT и TQ С

Источник : Richard J. Schonberger, “Some Observations on the Advantages and Implementation Issues of Just-in-Time Production System”, Journal of Operations Management , November 1982, p.5.

Используя статистические методы контроля качества и обучив рабочих поддерживать качество, можно проверять качество только первой и последней единицы выпускаемой продукции. Если они соответствующего качества, то можно считать, что и другие детали (между этими двумя) будут качественными.

Один из элементов достижения высокого качества - улучшение конструкции изделия. Применение типовых и унифицированных деталей и компонентов, а также небольшая их номенклатура являются очень важными для системы JIT. Такие конструкторские приемы уменьшают количество изменений в ходе производства, улучшают воспроизводимость при изготовлении изделий и облегчают новые инженерные разработки и модификации выпускаемой продукции.

Стабильный производственный график

Как уже отмечалось, производство, основанное на системе JIT, должно иметь стабильный производственный график на достаточно продолжительный срок. Это достигается с помощью ступенчатого графика, ";замороженных окон"; (заданий) и неполной загрузки мощностей.

Ступенчатый график основывается на том, что ";вытягивание"; требуемых компонентов от исходных материалов до окончательной сборки осуществляется таким образом, чтобы дать возможность различным производственным звеньям отреагировать на ";вытягивающие"; сигналы. Это совсем не означает, что графиком целиком определяется движение каждой детали на сборочной линии от начата до конца процесса; напротив, это означает, что данную производственную систему гибко снабжают всем необходимым, включая также фиксированный запас материалов для быстрого реагирования на изменения в системе 6 .

";Замороженное окно"; - это период времени в производственном графике, в течение которого выполнение заданий жестко зафиксировано и в нем не допускается никаких изменений. Стабильный график предоставляет дополнительное преимущество в том, что детали и комплектующие в ";вытягивающей"; системе подсчитываются непосредственно в графике. Расчет осуществляется по методу ";повторной раскладки"; при периодическом пересмотре итоговой ведомости состава изделия, в которой приводятся все комплектующие, входящие в состав каждого изделия. Такой пересмотр ведомости как раз проводится с целью подсчета количества деталей каждого наименования, которые пошли на изготовление готового изделия. Это сокращает работу цеха по сбору данных, если необходимо проследить маршрут движения каждой детали и подсчитать их количество, требуемое для производственного процесса.

характерная для системы JIT, вызывает наибольшую полемику. Под избыточными или недогруженными мощностями, кроме всего прочего, в традиционных производственных системах подразумевают наличие некоторых запасов материалов. Резервные запасы и упреждающие поставки используются как страховка от таких производственных проблем, как низкое качество, сбои в работе оборудования и непредвиденные ";узкие места"; в традиционном производственном процессе. В условиях JIT гарантией служит избыток рабочей силы и оборудования. Иметь избыток рабочей силы и оборудования, характерный для этой системы, намного дешевле, чем иметь избыток материальных запасов. В период ожидания очередного ";вытягивания"; (простоя) персонал можно переключать на другие виды деятельности, например участие в специальных проектах, производственная (в рамках группы рабочих) и административно-хозяйственная деятельность на рабочих участках, например участие в работе кружков качества.

Работа с поставщиками

Поставщики, так же как потребители и рабочие, являются ключевыми составляющими системы JIT. Система JIT предусматривает обсуждение своих планируемых потребностей в материальных ресурсах с поставщиками, в результате чего последние хорошо осведомлены об объемах долговременного спроса на их продукцию и системе закупок. Чтобы получать данные о необходимых материальных ресурсах и включать их в производственные графики, некоторые поставщики связаны с потребителем в диалоговом режиме. Это позволяет им участвовать в планировании производства. Доверие к поставщикам при выполнении ими обязательств по обеспечению поставок позволяет сократить резервные материальные запасы. Поддержание запасов на определяемом системой JIT уровне требует частых поставок в течение дня. Некоторые поставщики осуществляют поставки прямо на место производства (к производственной линии), минуя промежуточный склад. Это возможно, если поставщики применяют практику контроля качества перед поставкой, и тогда входной контроль их продукции перед запуском в производство можно не проводить.

Для оценки результатов внедрения системы JIT анализируют показатели, которые отражают количество затронутых изменениями технологических процессов и практические мероприятия по улучшению движения материальных потоков и снижению трудоемкости. Например, если технологический процесс совершенствуется с течением времени, то происходит снижение затрат. Другие показатели системы JIT отражают более низкие затраты хранения, уменьшение отходов и улучшение качества продукции, более широкое участие рабочих в производственном процессе, увеличение стимулов к труду, улучшение психологического климата и повышение производительности. Согласно Роберту Холлу (Robert H. Hall) 7 , в японских производственных системах JIT оценку работы подразделения проводят по следующим шести критериям.

Тренды (графики развития событий во времени) усовершенствований, включая количество внедренных проектов по модернизации, тренды снижения затрат и повышения производительности. Производительность определяют как количество выпущенной подразделением продукции, разделенное на общее количество постоянных и временных работников.

Тренды изменения качества, снижения брака, усовершенствования процесса и улучшения процедур обеспечения качества.

Выполнение подразделением своего производственного графика и поставок деталей по потребности.

Тренды изменения уровней материальных запасов подразделения (например, более быстрая оборачиваемость материальных запасов).

Отсутствие перерасхода установленного бюджета.

Совершенствование профессионализма, взаимозаменяемость рабочих, расширение их участия в совершенствовании производства, улучшение морального климата.

Как видно, многие существующие количественные и качественные показатели оценки работы производства подходят и к оценке системы JIT, однако здесь некоторые старые способы подсчета затрат уже не срабатывают. Например, традиционные системы расчета накладных расходов, которые использовались в США со времен промышленной революции, основывались на распределении их пропорционально прямым затратам на труд. В производственной системе JIT накладные расходы в 20 раз выше прямых расходов на заработную плату. И, кроме того, рабочие в системе JIT принимают на себя обязанности по обслуживанию оборудования, что затрудняет разделение прямых и косвенных затрат на труд, и потому необходимо менять способы распределения накладных расходов. (Врезка "; JIT и расчет затрат";.)

JIT и расчет затрат

Co времен промышленной революции системы расчета затрат были сфокусированы на прямых затратах на труд. При применении системы JIT (и интегрированных производственных систем) преобладают накладные расходы, часто в 20 раз превышая прямые расходы на заработную плату. Кроме того, при системе, когда рабочие сами ремонтируют свое оборудование, различия между прямыми и косвенными затратами на заработную плату размываются.

Фирма Hewlett - Packard признала это и отказалась от статьи ";прямая заработная плата, введя вместо нее статью ";трудовые издержки"".

В последнее время выяснилось, что основным различием между традиционной системой подсчета затрат и системой подсчета на основе JIT является подсчет накладных расходов в зависимости от затраченного производственного времени, а не по отношению к прямым затратам на заработную плату или машинное время.

Источник Mohan V. Tatikonda. ";Just-in-Time and Modern Manufacturing Environments Implications for Cost Accounting";. Production and Inventory Management Journal. January 1988, p. 1-5.

JIT в сфере обслуживания

Многие сервисные фирмы успешно используют систему JIT. Точно так же как в производстве, применимость каждого метода и использование соответствующих компонентов JIT зависят от характеристики рынка данной фирмы, технологии производства и технологического оборудования, профессиональной подготовки работников и общей культуры фирмы. В этом смысле сервисные фирмы мало отличаются от производственных. Ниже приведено 10 примеров наиболее удачного применения JIT в сервисе 8 .

Группы для решения организационных проблем. Фирма Honeywell расширяет деятельность своих кружков качества, перенося опыт с производства в сервисные подразделения. Другие корпорации, причем совершенно разные, такие как First Bank / Dallas , Standard Meat Company и Miller Brewing Company , для улучшения обслуживания используют похожие подходы. British Airways использовала кружки качества как основу своей стратегии для предоставления новых сервисных услуг. (Врезка ";JIT в службе экспресс-доставки"; как еще один пример групповых усилий в системе JIT.)

НОВАЦИЯ

JIT в службе экспресс-доставки

Компания А. служба комплексной экспресс-доставки, в своей работе использует систему инвентаризации поставок (отгрузочные авиатранспортные накладные, классификация мешков, сервисные указатели, срочная упаковка, ящики и спецодежда). Еще используя традиционную систему инвентаризации, компания А решила расширить инвестиции в систему с 16 до 34 млн. долл.

Поскольку деятельность компании А относится к сервисной индустрии, здесь не существует реального ";обратного процесса";. Но то, что фирма относилась к сфере обслуживания, не помешало ей воспользоваться достоинствами системы JIT. Узнав о потенциальных преимуществах системы JIT руководство начало внедрять элементы JIT в своей компании, чтобы оценить, насколько реальны продекларированные преимущества.

После глубокого изучения данной проблемы руководители компании А обнародовали следующее заявление: ";Стратегической целью программы JIT в компании А является не уменьшение инвентарного списка, а увеличение прибыли с помощью обслуживания наших потребителей на 99,9% при оформлении необходимых таможенных документов. Время составления инвентарной ведомости сократится, но это будет результатом применения системы JIT. Следующей важной стратегической целью является дальнейшее упрочение конкурентоспособной позиции компании А по отношению к другим компаниям, занимающимся аналогичным бизнесом";.

Это заявление подчеркивает нацеленность компании на удовлетворение нужд потребителей, и основой этого является применение элементов системы JIT в сервисе. Группа JIT (куда вошли представители всех отделов, имеющих к этому отношение) собиралась один раз в неделю для разрешения проблем коммуникации и координации, которые возникали при применении системы JIT. Весь привлеченный к этому персонал был хорошо обучен по всем аспектам JIT, всем им объяснили соответствующие цели компании. Все поставщики были приглашены на официальную презентацию прогнозов поставок и качества. Поставщикам даже рекомендовали присутствовать на еженедельных совещаниях группы JIT, чтобы они могли оказать поддержку. Для укрепления взаимоотношений с поставщиками были увеличены сроки действия договоров. Благодаря просветительским и координирующим усилиям группы JIT концепция этой системы пронизала всю деятельность компании А, опираясь на требования коммуникации, качества и соблюдения обязательств.

Поделив еженедельное число заполненных документов на число требуемых, компания А смогла вычислить коэффициент уровня обслуживания для оценки своей деятельности. До применения системы JIT уровень обслуживания компании составлял 79%, после введения этой системы он увеличился до 99%, причем, ожидается увеличение до 99,9%.

Дополнительно к расширению сферы обслуживания результаты реализации программы компании А системы JIT превзошли ожидаемые прогнозы по всем показателям, уменьшив время перемещений, усилив диспетчерскую функцию, улучшив информированность покупателей, повысив качество, уделив больше внимания обслуживанию клиентов, улучшив коммуникацию, применив политику снижения цен, улучшив оформление документов и подняв значение работы в команде.

Источник . R. Anthony Inman and Satish Mehra, ";JIT Applications for Service Environments";, Third quarter 1991, p. 16-20. Перепечатано с разрешения APICS- the Educational Society for Resource Management, Falls Church, VA.

Поощрение аккуратного отношения к работе. Наградой за хорошее, аккуратное отношение к работе является не только чистота. Оно означает, к примеру, что на рабочих местах должны находиться только необходимые для работы предметы, что все необходимое должно быть чистым и готовым к применению в любую минуту. Работники убирают свои рабочие места сами.

Лидеры в сфере обслуживания, такие как McDonald " s , Disneyland и Speedi - Lube , давно поняли важность аккуратного отношения к работе. Результатом их следования этому принципу является то, что быстрее протекают сервисные процессы, лете внести усовершенствование и потребители замечают, что качество обслуживания возрастает.

Повышение качества. Единственным рентабельным путем повышения качества является увеличение устойчивости производственного процесса. Высокое качество процесса обеспечивается непосредственно на месте выполнения технологической операции, что гарантирует постоянство и однородность выпускаемой продукции и услуг.

McDonald " s известна тем, что достигла высокого качества в сфере обслуживания. Она буквально ";индустриализировала"; систему сервисной доставки таким образом, что временно нанятые, случайные рабочие могут обеспечить одинаковое по качеству сервисное обслуживание в сфере общественного питания в любой точке мира. Качество не только означает производить лучшее, скорее оно означает постоянство при производстве товаров и услуг, на что потребителю не жаль потратить деньги.

Упорядочение производственных потоков. Упорядочение потоков, основанное на системе JIT, может коренным образом улучшить выполнение процесса. Примеры этого приведены ниже.

Первый пример. Federal Express Corporation изменила схемы авиарейсов с ";исходная точка-место назначения"; на ";исходная точка-узловой аэропорт";, где груз перегружают на следующий самолет, направляющийся к месту назначения. Это было революцией в транспортной авиаиндустрии.

Второй пример. Отдел приема заказов производственной фирмы преобразовали из функционального подразделения в рабочую группу, нацеленную на обслуживание клиентов, что снизило время выполнения заказов с восьми до двух дней.

Третий пример. Руководство округа использовало принцип JIT для сокращения времени регистрации трансферта (документа о передаче права собственности по ценной бумаге) на 50%.

И наконец, фирма Supermaids для ускорения обслуживания стала посылать вместо одного уборщика бригаду профессиональных уборщиков домов, каждому из которых выдается определенное задание, что позволяет, благодаря их параллельной работе, убирать обслуживаемый дом быстро. Упорядочение производственных потоков может привести буквально к революции в сфере обслуживания.

Пересмотр применяемого оборудования и проверка технологии. Проверка технологии включает оценку оборудования и производственных процессов с точки зрения их соответствия требуемой технологии, а также корректировку размера и профессионального состава рабочей бригады.

Компания Speedi - Lube превратила обычную станцию обслуживания в центр проведения смазочных и проверочных работ, изменив схему заезда автомобилей для профилактического осмотра на площадку, оборудованную для осмотра транспортного средства без выхода из автомобиля (со сквозным проездом, а не с тупиковым ремонтным боксом, как было раньше), и заменив лебедки на специально построенные смотровые ямы для автомобилей, где обслуживающий персонал получил полный доступ к точкам смазки транспортных средств. Одновременно, уменьшив время переналадки оборудования для обслуживания транспортных средств, станция расширила диапазон операций без снижения доступности предоставляемых услуг.

Выравнивание загрузки мощностей. Обслуживающие фирмы согласовывают выпуск и спрос. Они разработали уникальные подходы к выравниванию спроса, благодаря которым им удается избегать очередей клиентов на обслуживание. Фирма CompuServe , предоставляя свои услуги, продает дешевле вечернее время. McDonald " s предлагает по утрам специальное меню для завтрака. Магазины розничной торговли используют систему заказов по ката логу (Take-a-Number Systems). Почта берет за ускоренную доставку на следующий после заказа день более высокую плату. Все это примеры выравнивания загрузки мощностей с помощью системы JIT.

Устранение ненужных видов деятельности. Операция, не создающая стоимости, является кандидатом на ликвидацию. Операция, которая создает стоимость, может быть кандидатом на усовершенствование для обеспечения стабильности технологического процесса или снижения времени выполнения задачи.

Больница обнаружила, что в начале хирургической операции много времени тратится на ожидание необходимого, но в данный момент отсутствующего инструмента. Она разработала контрольную ведомость инструментов, необходимых для каждой категории операций, и соответствующие наборы инструментов стали готовить к немедленному использованию. Это устранило ненужное ожидание. Упомянутая выше фирма Speedi - Lube ликвидировала некоторые операции процесса, но добавила новые, которые не улучшили процесс смазки автомобиля, но придали клиентам уверенность в качестве выполняемой работы.

Реорганизация производственной структуры. Применение системы JIT требует также реорганизации рабочей зоны. Часто производители осуществляют реорганизацию, создавая отдельные производственные ячейки для выпуска малых партий в соответствии с требованиями спроса. Эти ячейки представляют собой мини-заводы внутри предприятия.

Большинство сервисных фирм отстают в этом вопросе от производственных предприятий. Однако можно привести несколько интересных примеров из сферы обслуживания. Некоторые больницы вместо обычных больничных процедур: тестов, анализов, рентгена и инъекций - реорганизовали свои службы в рабочие группы, основанные на конкретной проблеме. Известны группы, которые имеют дело только с травматизмом, но были организованы другие медицинские группы, которые обслуживали пациентов с заболеваниями, не требующими оказания неотложной помощи, например грыжей. Эти группы представляли микроклинику в составе больницы.

Внедрение ";вытягивающего"; спроса. Вследствие специфического характера производства и потребления в сфере обслуживания для нормального функционирования сервисного бизнеса необходимо ";вытягивание"; спроса (реагирование на спрос). Поэтому многие сервисные фирмы переносят свои операции в ";отдаленные точки"; или места ";контакта с потребителем";. Этот подход создает новые проблемы координации работы различных подразделений фирмы и стимулирует поиск новых решений.

Оригинальное решение нашли рестораны фирмы Wendy : обслуживающие повара располагаются таким образом, чтобы видеть автомобили, подъезжающие к стоянке у ресторана. Они заранее ставят порции гамбургера в гриль для каждой подъехавшей машины, присваивая данной порции свой номер. Такая ";вытягивающая"; система была разработана для того, чтобы иметь наготове свежие порции гамбургеров в гриле и обслуживать клиентов одновременно с приемом заказа.

Кооперация с поставщиками . Система JIT подталкивает к организации кооперации поставщиков и потребителей, работающих на взаимовыгодной основе в течение длительного времени. (Врезка ";Новый тип сотрудничества";.)

НОВАЦИЯ

Новый тип сотрудничества

Сотрудничество между потребителями и поставщиками развивается в таких компаниях, как Honeywell , Base и AT&T. Такое сотрудничество было впервые предложено Лэнсом Диксоном, директором по закупкам Bose Corporation . Его система, получившая название JIT II, привела поставщиков, названных вендорами, на предприятие для участия на постоянной основе в работе отдела закупок. Тогда как обычная система JIT сокращала материальные запасы и сближала поставщиков и потребителей, система JIT II устранила представителя по закупкам и продажам из цепочки ";клиент-поставщик";. Этот вендор заменил покупателя и продавца. Его деятельность направлена на прием заказов потребителя на покупку и одновременную организацию их выполнения, включая разработку и проектирование. Находясь непосредственно на производстве, этот уполномоченный служащий или его заместитель может повысить уровень коммуникации между сотрудниками компаний поставщиков и потребителей. В соответствии с принципами системы JIT его деятельность полностью подчинена интересам потребителя, сфокусирована на рентабельности, реагировании на качество и основана на бригадном принципе.

Участие представителей поставщика (вендора) в работе инженеров фирмы Bose привело к значительному улучшению качества разработок и увеличению производительности при изготовлении высококачественных компонентов громкоговорителей, которые выпускала фирма Bose . Главное преимущество системы JIT II состоит в том, что представитель поставщика выполняет свои функции непосредственно на территории фирмы Bose . Bose применяет эти методы и в своей транспортной системе, а также планирует транзит материалов, считая, что материальные запасы уже находятся у нее на складе. Компании AT&T и Honeywell использовали такую систему JIT II, что позволило им сэкономить деньги и повысить производительность, учитывая мнение клиента через его представителя.

Источник . Martin M. Stein, ";The Ultimate Customer - Supplier Relationship at Bose, Honeywell and AT&T";, National Productivity Review, Autumn 1993, p. 543-548; Sherwin Greenblatt, ";Continuous Improvement in Supply Chain Management";, Chief Executive 86, June 1993, p. 40-43.

Вместе с этим фирмы в сфере услуг не придают особого значения сети поставщиков материалов, так как в сервисе большая часть расходов приходится на рабочую силу. К известным исключениям относятся такие организации, как McDonald " s - одна из самых больших компаний, имеющая сеть ресторанов быстрого питания по всему миру. Наряду с этим мелкие предприниматели поняли, что совместное сотрудничество необходимо не только с поставщиками, но и со всеми заинтересованными сторонами. Сейчас часто рассматривается возможность сотрудничества JIT-типа с организациями, временно оказывающими услуги, и с торговыми училищами для создания надежного источника новых, хорошо подготовленных работников.

Резюме

Система JIT представляет собой мощный инструмент для уменьшения материальных запасов и улучшения производственных и сервисных операций. Руководствуясь принципами этой системы, можно добиться многих улучшений, но следует помнить, что она не универсальна. Как и в случае с TQM, при использовании JIT возникает ряд проблем, часто вызванных защитной реакцией работников на изменения. Очень важно обучение высшего управленческого персонала. Хорошим началом являются показательные пилотные программы, что важнее, чем широкое применение системы JIT на предприятии одновременно всеми службами. Руководителям следует тщательно подбирать команду, реализующую систему JIT, команду, которая ответственно отнесется к проведению большой реорганизации в подразделениях. Команда может включать от 5 до 15 человек из отделов технического контроля, проектного, производственного, транспортного подразделения, из отделов закупок и маркетинга, а также, возможно, и из других подразделений. Важно постоянное обучение этой группы для того, чтобы помочь работникам отказаться от использования методов, блокирующих развитие системы JIT. Как и TQM, система JIT представляет собой серию небольших улучшений, для достижения которых нужно какое-то время. Внедрение системы требует настойчивости всех вовлеченных сторон.

Система JIT - это философия действия, охватывающая разработку изделия и процесса, оборудование, отбор материала и управление им, обеспечение качества, планирование работы и повышение производительности. Цель создания синхронизированного, хорошо налаженного производства по принципу ";своевременно только одна деталь";, - соответствует стандартам мирового уровня, что нечасто достигается на практике. Трудно добиться нулевого времени выполнения заказа и избежать простоев, поэтому некоторые проекты внедрения JIT быстро реализуются, а затем также быстро о них забывают. Поддержка руководства, обязательность и поощрение дисциплинированности - вот составляющие, необходимые для успешного применения системы JIT.

Вопросы для контроля и обсуждения

Какие принципы JIT использует компания Saturn ?

Можно ли достичь нулевых материальных запасов? Почему - да или почему - нет?

Устранение потерь - жизненно важный принцип системы JIT. Определите некоторые источники потерь и обсудите пути их ликвидации.

Обсудите систему JIT на предприятии, работающем по заказам и на основе поточных линий.

Почему предприятию, использующему систему JIT, необходим стабильный производственный график?

Осуществима ли система JIT в сфере услуг? Почему - да или почему - нет?

Обсудите методы, используемые системой JIT для улучшения работы: пиццерии, больницы или фирмы по обслуживанию автомобилей.

Какие возражения мог бы привести менеджер по сбыту против смешанной загрузки завода?

Как учитывают издержки при организации производства по системе JIT?

Какую роль играют потребители и поставщики в системе JIT?

П. Объясните механизм использования карточек в системе ";канбан";?

Считаете ли вы, что приведенные ниже системы аналогичны системе ";канбан";, и почему: сдача пустых бутылок в супермаркет при условии покупки полных, работа киоска, торгующего ";хот-догом"; во время ланча, снятие денег с текущего банковского счета?

Чем американская система JIT отличается от японской?

Почему систему JIT трудно реализовать на практике?

Объясните взаимосвязь между качеством и производительностью в условиях применения концепции JIT.

Задачи

Поставщик комплектов измерительных шаблонов использует систему ";канбан"; для управления материальными потоками. Коробки с комплектами шаблонов транспортируются по 5 штук одновременно. Производственный центр выпускает приблизительно 10 шаблонов в час. Для восполнения коробок необходимо около двух часов. Из-за нестабильности процесса изготовления изделия управление решило создать резерв в размере 20% от необходимого количества. Сколько потребуется наборов карточек ";канбан";?

Трансмиссии поступают на производственную линию по 4 штуки одновременно. Для доставки трансмиссий необходим один час. В час выпускают приблизительно 4 транспортных средства и управление решило, что резерв следует поддерживать в размере 50% от ожидаемого спроса. Сколько потребуется карточек ";канбан";?

Ситуация для анализа № 1

Быстрое реагирование на заказы при пошиве одежды

Представьте себе, что вы заходите в магазин и заказываете одежду, изготовляемую на фабрике точно по вашему размеру и желанию. Этот ";пошив по заказу"; можно рассматривать как распространение системы JIT на связи между продавцами розничной торговли и производителями. В виде быстрого реагирования розничные торговцы могут послать свою информацию о точке заказа непосредственно на фабрику для минимизации времени ожидания. Готовая одежда поступает затем к покупателю по обычному каналу розничной торговли. Корпорация производителей повседневной одежды Custom Clothing Technology Corporation (CCTC ) производит джинсы для женщин по доступным ценам. Концепция ";пошив по заказу"; способствует снижению себестоимости продукции на 30%. Она также уменьшает материальные запасы и снижает цены. ССТС была создана в Сунг-Парке, где впервые поняли, что женщины готовы платить 48 долларов за джинсы, которые будут им как раз в пору.

В магазинах, заключивших контракт со службой JIT фирмы ССТС, с помощью компьютера подбирается модель джинсов и снимается мерка. Выкройка джинсов делается в Вермонте, пошив - в Техасе, и готовое изделие доставляется через две недели. Емкость рынка женских джинсов оценивается в 2 миллиарда долларов, поэтому в Сунг-Парке считают, что это самый большой рынок, на котором можно испытать систему JIT при пошиве джинсов.

Вопросы

Если вы обычный розничный торговец джинсов, стали бы вы заниматься этим новым направлением?

Как вы считаете, будут ли покупатели ждать две недели до получения товара?

За счет чего поддерживает свою конкурентоспособность фирма ССТС в этом секторе рынка услуг, если срок поставки составляет две недели?

Обсудите, по каким другим стратегическим направлениям конкурирует ССТС.

Как можно использовать концепции JIT для улучшения обслуживания потребителей и повышения гибкости в других отраслях промышленности? Выберите одну из приведенных ниже областей и проведите ";мозговую атаку";, чтобы принять решение о применении системы JIT в вашей отрасли: здравоохранение, бакалейно-гастрономические магазины, тренировки в спорте или домашний ремонт и обслуживание.

Еще один пример применения метода быстрого реагирования пошива одежды - это фирма Second Skin Swimwear в Нос-Палм-Бич, в штате Флорида. Фирма производит 10 тысяч купальных костюмов ежегодно, используя систему для сканирования тела, чтобы избежать затруднений в торговле купальными костюмами. Поставки осуществляются в течение двух-трех недель. Какие другие виды одежды или стили будут конкурентоспособными при продажах с использованием системы ";точно в срок";?

Какие дополнительные улучшения могут получить розничные торговцы при использовании новых систем? Обсудите проблемы материальных запасов конца сезона, размер отдела магазина или размер места для розничной торговли, а также содержание отчета о материальных запасах и определение цикла.

Как должны организационные структуры изменить свою стратегию для поддержки организации производства с применением системы JIT при пошиве одежды?

Источник . Martha E. Manglesdorf, ";Quick-Response Apparel";, Inc., November 1993, p. 35.

Ситуация для анализа № 2

Рабочие контракты в фирме Toyota

Хотя в Японии практика пожизненного найма была нормой для определенной части рабочих, спад в экономике привел к тому, что некоторые корпорации теперь не в состоянии придерживаться этой системы. Чтобы избежать заключения дорогостоящих для компаний контрактов пожизненного найма и в то же время предотвратить увольнения, компании, среди которых лидирует Toyota Motor Corporation , выделили новую категорию временных рабочих (это было реализовано только в самой Японии).

Временные работники имеют ограничение на число одногодичных контрактов. Таким работникам, как, например, разработчикам автомобилей, не предлагают схему пожизненного найма. Компания будет платить таким работникам жалованье в зависимости от вклада каждого, отменив старую систему оплаты, которая зависела от выслуги (от количества проработанных лет в данной компании) и от результатов работы всей компании в целом.

Придерживаясь формулы фирмы Toyota : ";Поскольку экономическая ситуация радикально изменилась... стало ясно, что старая жесткая организационная структура теперь мешает экономическому развитию компании";, - президент Toyota Татцуро Тойода планирует постепенно увеличить количество служащих-контрактников на своих предприятиях в Японии. Другие организации следуют примеру фирмы Toyota . Количество ";белых воротничков";, работающих по контракту, увеличится, но его легче ограничить, чем количество служащих, работающих по системе пожизненного найма.

Количество работников-контрактников как среди ";голубых воротничков";, так и среди ";белых воротничков";, увеличилось с 14% в 1989 году до 19% в 1993 году. Такие временные работники могут стать своего рода ";предохранительным клапаном"; в современных условиях циклически развивающейся экономики. По словам исполнительного директора одной из ведущих японских фирм: ";Следует основательно пересмотреть систему пожизненного найма"; в Японии.

Вопросы

Объясните, почему японцы меняют свою систему найма рабочей силы?

Каковы преимущества и недостатки новой системы найма рабочей силы?

Попытаются ли японцы применить американскую систему найма рабочей силы и методы оценки результатов труда?

Применима ли прежняя Японская система пожизненного найма для компаний США? Почему?

Источник . Michael Williams, ";Toyota Creates Work Contracts Challenging Lifetime-Job System";, The Wall Street Journal, January 24, 1994, p. A8.

Ситуация для анализа № 3

Компания Quality Parts

Компания Quality Parts - поставщик комплектующих для производителя компьютеров, завод которого расположен в нескольких милях от данной компании. Компания на поточной линии производит комплектующие двух различных моделей, объем производства которых может изменяться от 100 до 300 единиц.

Производственный поток моделей X и Y показан на рис. 8.11.

Еще одна модель Z на первой стадии обрабатывается на фрезерном станке, после чего она проходит те же стадии обработки, что детали X и Y . На тележке одновременно помещается только 20 комплектующих. Приблизительное время обработки одной единицы на каждой операции и время наладки оборудования на этой операции показаны в табл. 8.3

Потребность компьютерной фирмы в данных комплектующих составляет от 125 до 175 штук в месяц, причем она распределена поровну между деталями X , Y и Z Для обеспечения устойчивости производства на промежуточной сборке в начале месяца создается материальный запас. Расходы на сырье и приобретаемые детали для сборки составляют 40% от производственных расходов на одну комплектующую. Все детали поступают от 80 поставщиков и поставляются произвольно в разное время. (Готовое изделие состоит из 40 различных деталей.)

Нормы отходов на каждой операции составляют около 10%, материальный запас пополняется дважды в год, оплата работникам проводится по дневной ставке, текучесть рабочей силы - 25% в год и чистая прибыль от операций составляет стабильно 5% в год. Ремонтные работы проводятся по необходимости.

Менеджер Quality Parts рассматривает возможность установить автоматизированную систему обработки заказов, чтобы контролировать материальные запасы - ";чтобы тележки были всегда заполнены";. (Он считает, что два дня, потраченные на обеспечение фронта работ, стимулируют рабочего трудиться с высокой производительностью.) Он также планирует дополнительно привлечь трех инспекторов для контроля за качеством. В дальнейшем он думает установить регенерирующую линию для ускорения ремонта. Несмотря на удовлетворенность высоким коэффициентом использования оборудования и рабочей силы, менеджер Quality Parts озабочен временем простоя фрезерного станка. И наконец, он обратился в производственно-конструкторский отдел с просьбой переместить слишком высоко расположенные полки для хранения деталей, которые поступают с обрабатывающего центра 4.

Р
ис. 8.11. Схема поточной линии

Вопросы

Какие изменения, предлагаемые менеджером Quality Parts , противоречат философии JIT?

Основываясь на концепции JIT, дайте рекомендации для улучшений в составлении производственного графика, планировании размещения оборудования, использовании принципов ";канбан";, групповом решение задач и создании материальных запасов. Используйте по возможности количественные данные, приняв необходимые допущения.

Составьте план внедрения системы JIT в компании Quality Parts .

Материал для дискуссии

Система ";точно в срок";: Действительно пи она хороша
для автомобильной промышленности?

Детройт: забастовка канадских рабочих автомобильной промышленности сказалась и на корпорации General Mo tors (GM ), когда в понедельник на двух заводах комплектующих изделий в США были временно уволены 1850 рабочих.

";Мы знали, что рано или поздно забастовка затронет и нас, - заявил Чак Журавски, президент профсоюзной организации рабочих автомобильной промышленности, представляющий рабочих на заводе в Ипсиланти, штат Мичиган. - Я уже говорил, что для забастовки не существует границ";.

Американских рабочих отправили по домам, так как отпала необходимость в комплектующих, которые они делали для канадских заводов. На заводе Willow Run (Западный Детройт), где работает г-н Журавски, временно уволили 800 из 4000 рабочих. На заводе по производству силовых передач корпорации GM в Тонаванде, штат Нью-Йорк, временно уволили 1050 человек из 5500 рабочих. Нью-йоркские рабочие делали шестицилиндровые двигатели для Chevrolet Luminas и Monte Carlos , собираемых на заводе GM в Ошаве, провинция Онтарио. Willow Run делает трансмиссии для канадского завода транспортных средств.

Представитель GM Том Клипстин заявил, что вплоть до следующей недели он не ожидает какого-либо влияния забастовки на главные сборочные заводы.

Дэвид Андреа, аналитик Roney & Co . из центрального офиса в Детройте, сказал, что GM почти ежедневно будет сообщать о временно уволенных, если забастовка будет продолжаться еще.

";Она начинается медленно, а затем будет нарастать, - заявил он. - Забастовка показывает, насколько важна вся цепочка";.

Все началось в среду с забастовки 15 тысяч рабочих автомобильной промышленности в Ошаве, провинция Онтарио, и в Св. Терезе, провинция Квебек, и к воскресенью достигла завода в Св. Катарине, штат Онтарио, где забастовало 5300 рабочих.

Источник . The Associated Press, The Herald - Times, October 8, 1996.

В статьях, подобных этой, часто приводятся примеры проблем, которые возникают при применении системы JIT в автомобильной промышленности. Кто выиграл от этой забастовки? Профсоюз? General Motors ? Потребители?

Подготовьте следующие вопросы для обсуждения концепции JIT

Подробно опишите, почему забастовка на канадском заводе вызвала остановку заводов в США, выпускающих двигатели и трансмиссии.

Почему главные сборочные заводы не ожидали влияния забастовки вплоть до следующей недели?

Как вы считаете, какие заводы остановятся в результате забастовки?

Что необходимо предпринять для предотвращения массовых остановок, аналогичных тем, что описаны в статье?

Основная библиография

Ansari and В. Modarres, Just in Time Purchasing (New York: Free Press, 1990), p. 105-106.

Joseph D. Blackburn, Time-Based Competition (Homewood, IL: Business One Irwin, 1991).

Joseph J. Fucini and Suzy Fucini, Working for the Japanese (New York: Free Press, 1990).

Larry C. Giunipero, ";Motivating and Monitoring JIT Supplier Performance";, Journal of Purchasing and Material Management, Winter 1990, p. 19-24.

Robert Hall, Attaining Manufacturing Excellence (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1987).

Robert Hall, Zero Inventories (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1983).

Yasuhiro Monden, Toyota Production System. Practical Approach to Production Management (Atlanta, GA: Industrial Engineering and Management Press, 1983).

Yasuhiro Monden, The Toyota Management System. Linking the Seven Key Functional Areas (Cambridge, MA: Productivity Press, 1993).

Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (Cambridge, MA: Productivity Press, 1988).

Taiichi Ohno and Setsuo Mito, Just-in-Time for Today and Tomorrow (Cambridge, MA: Productivity Press, 1988).

Richard J. Schonberger, Building a Chain of Customers: Linking Business Functions to Create a World-Class Company (New York: Free Press, 1989).

Richard J. Schonberger, Japanese Manufacturing Techniques (New York: Free Press, 1982).

Richard J. Schonberger, World-Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied (New York: Free Press, 1989).

Richard J.Schonberger, World Class Manufacturing: The Next Decade: Building Power, Strength, and Value (New York: Free Press, 1996).

G. Sewell, ";Management Information Systems for JIT Production";, Omega, May 1990, p. 481-503.

Shigeo Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System (Tokyo: Japan Management Association, 1983).

Shigeo Shingo, A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint (Cambridge, MA: Productivity Press, 1989).

Kiyoshi Suzaki, The New Manufacturing Challenge: Techniques For Continuous Improvement (New York: Free Press, 1987).

Kenneth A.Wantuck, The Japanese Approach to Productivity (Southfield, MI: Bendix Corporation, 1983).

Richard E. White, ";An Empirical Assessment of JIT in U.S. Manufactures";, Production and Inventory Management Journal, Second quarter 1993.

James P. Womack, K. N. Jones and D. Roos, The Machine Thai Changed the World (New York: R. A. Rawston Associates, 1990).

Paul H. Zipkin, ";Does Manufacturing Need a JIT Revolution?";, Harvard Business Review, JIT система ) ... эти знания более явными, и в этом смысле существует определенное сходство между этими системами и системой OPAL (см. главу ... комплекса в производственном помещении. ... type (SIGNATURE) = jet or signature-type (SIGNATURE ...

Б о л к в а д з е ираклий ревазович формирование системы мониторинга экономического состояния промышленного предприятия как фактор повышения эффективности системы управления

Диссертация

Промышленного предприятия 88 глава 3. разработка системы мониторинга на... своими производственными системами (путем распределения материалов и составления графика производства). Эти системы ... JIT (Just-In-Time –"точно в срок" ) заменит MRP. Но это ...

Финансы

1 0

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Системы «точно-в-срок» (just-in-time): разработка и внедрение. Основные подходы к управлению операционными запасами

Принципы концепции JIT

Преимущества и недостатки JIT

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Японский подход к производительности

Устранение потерь и бесполезных расходов

Решение

Уважение к людям

Североамериканские варианты JIT

Требования к системе JIT

Размещение оборудования и планирование потоков в системе JIT

Применение системы JIT на поточных линиях

Стабильный производственный график

Работа с поставщиками

Резюме

Вопросы для контроля и обсуждения

Задачи

Вопросы

Вопросы

Вопросы

Выбор Редакции