Увидеть решение визуальные методы управления бизнесом pdf. Увидеть решение

Издательство: Альпина Паблишер , 2016 г.
978-5-9614-4778-1
Книгопечатная продукция
Объем: 256 стр.

"Если вы молоды и уже знакомы с визуальными медиа, вам будет полезно услышать от такого опытного практика визуализации, как я, о том, что лучше всего работает в организациях у разных лидеров. Если вы опытный лидер с собственным "исполнительским стилем" руководства, возможно, вам будет полезно расширить свой репертуар, познакомившись с основополагающей теорией и практиками, которые позволят вам импровизировать..." Дэвид Сиббет О чем книга Автор знакомит читателей с актуальными инструментами визуализации и способами их применения на практике: при отработке жизнеспособности идей, выстраивании стратегии компании, проведении совещаний и т. д. Визуализация может радикально улучшить стиль руководства компанией, помочь провести непопулярные, но необходимые перемены, вдохновить сотрудников, изменить их отношение к делу и повысить производительность. Почему книга достойна прочтения Она поможет проводить совещания намного более результативно. Автор подробно знакомит с приемами визуализации, которыми должен владеть каждый современный руководитель, стремящийся к тому, чтобы его мысли и решения не только были верно истолкованы сотрудниками, но и находили у них отклик. В оригинале книга называется Visual Leaders. Дэвид Сиббет дает читателям прекрасный набор из семи максимально простых и инструментов визуализации. Вы узнаете, как можно сплотить коллектив, осуществить перемены и повысить результативность сотрудников, а также вывести руководство организацией на новый уровень посредством интеграции метафор, ментальных моделей и действенных стратегий. Книга написана чрезвычайно доступно; кроме того, у автора отличное чувство юмора. Усвоению материала помогает обширный и очень наглядный иллюстративный материал. Для кого эта книга Для руководителей, менеджеров высшего и среднего звена, специалистов в области управления персоналом, студентов высших учебных заведений, а также для всех, кто интересуется инновационной методикой визуализации. Автор Дэвид Сиббет - ведущий эксперт в области графической фасилитации и визуализации коллективного интеллекта. В 2008 году Сиббет был визуальным фасилитатором конференции TED. Тогда же он получил почетную награду за творческий вклад в области организационного развития от Organizational Development Network. Сиббет - основатель и президент компании The Grove Consultants International, передовыми визуализационными инструментами которой пользуются консультанты и организации по всему миру. Отзывы "На мой взгляд, один из ключевых навыков руководителя состоит в умении обсуждать проблемы и контролировать выполнение задач, используя при проведении совещаний простые инструменты визуализации, такие как шаблоны моделей, графические карты историй и визуальные планы. Информация, легко воспринимаемая глазом, подаваемая через схемы и фигуры, особенно цветные, воспринимается значительно быстрее и запоминается лучше, чем сложные и длинные тексты. А значит, задачи будут понятнее, ошибок станет меньше, решения начнут приниматься быстрее и проще. Что еще может пожелать руководитель?" Сергей Турко, главный редактор издательства "Альпина Паблишер" "Я тесно работал с Дэвидом в течение многих лет и всегда поражался его умению совершенно по-новому взглянуть на требующую решения задачу. Его книга "Увидеть решение" обязательна как к прочтению, так и к применению!" Джон Шайво, бывший генеральный директор Otis Spunkmeyer "Важность визуализации особенно очевидна в наше время, когда интернет-сервисы получили развитие. Например, число кликов на сообщение с правильно подобранной картинкой в разы больше, чем на текст без картинки, а аналитика уже немыс лима без разнообразной визуализации (гистограммы, графики, сравнение когорт, облака слов, карты распределения и т.п.). Книга Дэвида Сиббета дает большой набор методик, делающих процесс принятия решений наглядным. Выбирайте те, что подходят именно вам, - и действуйте!" Олег Анисимов, консультант по маркетингу и стратегии "Книгу "Увидеть решение" должен прочитать каждый, кто хочет перемен в компании или уже начал проводить их. Я благодарна Дэвиду за то, что предложенные им методы графической фасилитации помогли мне стать более эффективным и сильным руководителем, чем я была когда-либо." Сьюзан Кероски, директор по закупкам Nike "Дэвид Сиббет на протяжении нескольких десятилетий продвигает стратегии визуального мышления. В своей новой книге он снабжает руководителей мощным инструментарием, объединяющим конкретные техники и практические рекомендации. Дэвид доказывает, что работать, визуализируя идеи и рабочие процессы, очень увлекательно." Адам Сомлаи-Фишер, основатель и директор по дизайну Prezi "Подход Дэвида Сиббета привносит элементы искусства в науку о руководстве компаниями, помогая людям воочию представить себе потенциал и будущее организации." Скотт Криенс, председатель совета директоров Juniper Networks "Методы и инструменты визуализации позволяют людям совместно создавать значимое будущее. Дэвид уловил самую суть того, каким должен быть руководитель в XXI веке." Мерьем Лесаже, Meryem Le Saget Consulting

Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Книга доктора Генри Нива, ученика, близкого друга и коллеги доктора Деминга, считается, по общему мнению, лучшей интерпретацией учения Деминга о новом менеджменте.Принципиально иной, гуманистический взгляд на менеджмент, развитый доктором......

Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Эта книга - для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился.Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов "японского экономического чуда", бросает интеллектуальный и нравственный......

Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке

Эта книга представляет новую модель для понимания динамических сил человеческого взаимодействия - не только в бизнесе, но и в личной жизни, образовании и даже в геополитике. Она - идеальное пособие для менеджеров, консультантов и стратегов. ......

Интеллект-карты для бизнеса

Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора

Цитата "Ищите возможность время от времени взглянуть на свою бизнес-модель свежим взглядом. Не исключено, что вам придется изменить ее гораздо раньше, чем вы предполагаете". О чем книга Книга предлагает оригинальную концепцию анализа, ......

Корпоративная презентация. Как продать идею за 10 слайдов

Цитата "Дмитрий не пытался объять необъятное, а сконцентрировался на очень узком и, на мой взгляд, самом важном сегменте презентаций - презентации для 1-10 человек с целью продажи! Ведь зачем еще мы делаем презентации? Бывают нюансы, но основная......

Мастерство презентации. Как создавать презентации, которые могут изменить мир

О чем эта книга "Секреты презентаций" - о том, как слить в единое целое все составляющие презентации: структуру, драматургию, дизайн и технику выступления. Она о том, как добиваться от своих презентаций большего: больше эмоций, больше......

Стартап. Настольная книга основателя

Цитаты "Эту книгу должен прочитать каждый, кто хочет наслаждаться успехом, а не смотреть на молниеносную смерть своего стартапа". Александр Остервальдер, автор бестселлера "Построение бизнес-моделей" "Каждый день в каждой стране рождаются......

Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

Цитата "Существенное различие между кайдзен и инновацией заключается в том, что хотя первый не всегда требует крупных капиталовложений для внедрения изменений, он предполагает постоянную, кропотливую и неустанную работу. Две концепции не похожи......

Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании

Цитата "Опасно требовать большего понимания и большей вовлеченности, чем люди - и руководство,и менеджеры, и сотрудники - способны дать.Не ждите от сотрудников понимания сути перемен так же быстро, как их поняли вы, и восхищения вашими планами - ......

Победи прокрастинацию! Как перестать откладывать дела на завтра

Цитата "Если нам надо рано встать, то приходится, выключив будильник, покинуть теплую постель. Если мы хотим оказать помощь при аварии, нам необходимо остановиться, выйти из машины и начать действовать. Если мы заинтересованы в знакомстве с......

Эффект визуализации

Если вы хотите добиться выдающихся результатов в профессиональной деятельности, не пожертвовав при этом личной жизнью, вам нужно научиться как можно более эффективно использовать свои интеллектуальные возможности. Предложенная автором методика......

Эффективный руководитель

В самой известной книге Питера Друкера поднимается тема эффективности работников умственного труда, приобретающих в современной организации статус руководителя, если в силу своего должностного положения или знаний они отвечают за работу, которая......

Искусство объяснять. Как сделать так, чтобы вас понимали с полуслова

Когда вас понимают – это счастье. А в бизнесе – еще и деньги. Вы сделали хорошую работу, у вас получился отличный продукт? Так расскажите о нем так, чтобы его смогли оценить по достоинству. Масштаб не важен – обращаетесь ли вы к друзьям, деловым......

Говори на языке диаграмм. Пособие по визуальным коммуникациям

Как наилучшим образом представить Ваши идеи посредством диаграмм? Как удержать внимание аудитории? На страницах этой книги Вы найдете все необходимое для этого: практические рекомендации по выбору типа диаграммы (круговая, линейчатая, точечная и......

Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни

О книгеТеория игр - это строгое стратегическое мышление. Это искусство предугадывать следующий ход соперника с учетом того, что он занимается тем же самым. Её изучение может сформировать совсем новый взгляд на устройство мира и на то, как люди......

Книга перемен

Почему нам постоянно не хватает времени? Почему жизнь так усложнилась? Демократия правильная система или нет? Кто правит миром? Почему мы изменяем своим партнерам? Почему стало дешево летать на самолетах? Эта книга о переменах. О мелких, ......

Искусство думать. Латеральное мышление как способ решения сложных задач

Цитата "У каждого есть право подвергать сомнению все что угодно, причем столько раз, сколько ему заблагорассудится, но сделать это хотя бы один раз он просто обязан. Никакая точка зрения на положение вещей не может считаться священной, ......

Рисовый штурм и еще 21 способ мыслить нестандартно

О чем эта книга Эта книга научит вас мыслить нестандартно и находить неординарные решения проблем. Постфактум чужая отличная идея кажется очевидной. Но как стать тем, кто сам придумывает отличные идеи с нуля? В обновленном издании своей книги......

Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке

Цитата "Хорошие финансовые результаты могут оказывать негативное воздействие: деньги успокаивают, а спокойствие для бизнеса противоестественно, это плохо для его жизнеспособности." Скотт Келлер, Колин Прайс О чем книга Объясняет, в чем......

Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности

Процессы - и особенно бизнес-процессы - неотъемлемая составляющая деятельности любой организации. Четкое описание бизнес-процессов необходимо и команде, управляющей соответствующим процессом, и владельцу процесса, и его лидеру. Не обойтись без......

Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Эта книга - уникальное практическое руководство по построению целостной системы управленческого планирования "с нуля" в рамках всей организации сверху донизу. Александр Фридман, лучший российский эксперт по регулярному менеджменту и автор......

Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

Книга Синди Альварес "Как создать продукт, который купят" дополняет, расширяет и детализирует инновационные идеи, изложенные в международных бестселлерах "Четыре шага к озарению" Стива Бланка и "Бизнес с нуля" Эрика Риса. Новизна подхода......

Креативная революция. Лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации

Эта книга поможет вдохнуть творчество и инновации в работу. Ее цель - научить лидера предугадывать потребности рынка и обеспечивать такую атмосферу, в которой каждый сотрудник мог бы раскрыть творческий потенциал. Книга построена по следующему......

Год без костюма. WordPress.сom учит, как сотрудники могут работать удаленно и эффективно

О чем книга: Книга о том, как организовать удаленную работу своих сотрудников и сделать ее максимально приятной и эффективной. Скотт Беркун, признанный эксперт по управлению проектами в Microsoft, согласился на авантюру и на год перешел......

Найти идею. Введение в ТРИЗ - теорию решения изобретательских задач

Постичь тайну творчества пытались многие, но только Генриху Сауловичу Альтшуллеру удалось создать стройную теорию решения изобретательских задач - ТРИЗ. Изучив десятки тысяч патентов и авторских свидетельств, Альтшуллер открыл основные законы......

Технология творческого мышления

Эта книга - ответ на вызов времени о необходимости познать природу креативности и научить человека управлять своей интеллектуальной деятельностью. Развивая возможности знаменитой теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), созданной......

Революция в аналитике. Как в эпоху Big Data улучшить ваш бизнес с помощью операционной аналитики

Еще несколько лет назад руководители многих организаций, чей бизнес генерирует большие объемы операционных данных, сомневались в ценности подхода Big Data. Сегодня те из них, кто продолжает сомневаться, упускают непрерывно растущие возможности......

Лабиринты стратегии. 8К

О книге: Эффективный пошаговый алгоритм разработки стратегии, основанный на 15-летнем опыте авторов. В первой части этой авторы рассуждают о самом понятии стратегии, о том, что является успешной или неуспешной стратегией, и предлагают читателю......

Взлом креатива. Как увидеть то, что не видят другие

В этой книге ведущий эксперт по креативности Майкл Микалко показывает, как мыслят творческие люди - и как вы можете использовать их секреты, чтобы создавать новые идеи и находить нестандартные решения. Эта книга станет отличным дополнением к......

Свод знаний по управлению бизнес-процессами. BPM CBOK 3.0

Цитита Организация - это система взаимодействующих процессов, чья эффективность должна быть сбалансирована. О чем книга Управление бизнес-процессами (BPM) - это концепция управления, рассматривающая деятельность организаций через призму......

Правила менеджмента. Как ведут себя успешные руководители

Цитата "Ради всего святого, дайте команде все, что нужно, и самого лучшего качества. И больше не вмешивайтесь, пусть делают свое дело". Ричард Темплар О чем книга Есть сухая теория менеджмента, есть практические знания. А еще есть некий......

Стратегия

О чем книгаHarvard Business Review - главный деловой журнал в мире. С гордостью представляем новый выпуск серии "HBR: 10 лучших статей", посвященный проблемам стратегического планирования бизнеса. Если ваша компания тратит массу энергии на......

Cекреты развития. Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление

"Ценности определяют "правила игры" - они призваны ответить на ключевые вопросы менеджеров и специалистов о том, какие интересы они могут реализовать, работая в данной организации."Кадирбай РятовО чем книгаУспех предпринимательской деятельности......

Дэвид Сиббет

Увидеть решение. Визуальные методы управления бизнесом

Переводчик Ирина Евстигнеева

Редактор Маргарита Савина

Руководитель проекта О. Равданис

Корректор Е. Аксёнова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки В. Молодов

© The Grove Consultants International, 2013

All rights reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Editor’s choice – выбор главного редактора

На мой взгляд, один из ключевых навыков руководителя состоит в умении обсуждать проблемы и контролировать выполнение задач, используя при проведении совещаний простые инструменты визуализации, такие как шаблоны моделей, графические карты историй и визуальные планы.

Информация, легко воспринимаемая глазом, подаваемая через схемы и фигуры, особенно цветные, воспринимается значительно быстрее и запоминается лучше, чем сложные и длинные тексты. А значит, задачи будут понятнее, ошибок станет меньше, решения начнут приниматься быстрее и проще. Что еще может пожелать руководитель?

Эта книга посвящается всем современным руководителям, которые, находясь во главе своих организаций, принимают вызов нового столетия, а также управленческой команде The Grove, которая продолжит мое дело в будущем

Введение

«Визуальная» революция

Если вы держите в руках эту книгу, вас, вероятно, интересуют темы визуализации и лидерства. Возможно, вы участвовали во встречах, во время которых ведущий использовал большие графические дисплеи для записи ключевых моментов. Или вам поручили провести презентацию нового бизнес-плана, и вы считаете, что средства визуализации способны в этом помочь. А может быть, вас недавно назначили на руководящую должность, и для достижения поставленных целей вам нужно добиться от сотрудников понимания и слаженных действий. Или вы просто любите использовать стикеры для упорядочивания своих мыслей.

Как вы могли заметить, для нынешнего поколения визуализация не является чем-то необычным. Веб-сайты, цифровые фото и видео, графика, интерактивные карты, игры и фильмы воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Все это вписывается в контекст широкомасштабной революции в сфере визуализации данных, графического дизайна и фасилитации.

Обязательно ли уметь рисовать?

Если вы думаете: «Я не умею рисовать, а значит, не смогу воспользоваться предлагаемыми здесь инструментами» – знайте, эта книга для вас. Сегодня руководителям как никогда важно уметь использовать приемы визуализации, чтобы помочь своей организации сформировать визуальную компетенцию, и тут способности к рисованию абсолютно не важны.

Мы докажем, что вы обладаете совершенным визуальным мышлением, даже если вы всегда считали иначе. И покажем, как воспользоваться достижениями «визуальной» революции, не занимаясь ни рисованием, ни черчением. Разберем, как взаимодействовать со специалистами по визуализации, чтобы получить наилучшие результаты. Цель нашей книги – снабдить вас знаниями и практическими инструментами, которые позволят извлечь максимум пользы из стремительно набирающей обороты «визуальной» революции.

Для тех, кто недавно стал руководителем;

Командных лидеров;

Руководителей подразделений;

Руководителей отделов;

Менеджеров среднего звена;

Директоров;

Руководителей групп;

Топ-менеджеров;

Лидеров местных сообществ;

Руководителей некоммерческих организаций;

Предпринимателей;

Консультантов;

Председателей советов директоров;

Помощников руководителей;

Менеджеров по персоналу;

Консультантов по вопросам управления;

Всех практиков визуализации, работающих с руководителями.

Взглянув на название книги, вы можете спросить: насколько актуальна эта книга и рассматриваются ли в ней интересующие меня вопросы? Мои наставники утверждают, что руководство и управление неразделимы и большинству лидеров приходится не только прокладывать курс и ставить цели, но и непосредственно руководить исполнением. Эта книга предлагает эффективные инструменты не только для разработки стратегий, но и для их реализации. Она отлично раскрывает тему, без свободного владения которой немыслим сегодняшний лидер, – тему визуализации.

Невоспетые герои

Руководителей-визуализаторов можно причислить к невоспетым героям. На страницах книги вы познакомитесь с Бетси Стайтс и Пэм Халл из Health East Care System (Сент-Пол, Миннесота); Эвертом Линдквистом, профессором государственного управления Университета Виктории; Дэвидом Уорреном, консультантом по программам TEDx из Санта-Круз; Люком Хохманном из компании Innovation Games; Доном Нойбахером, суперинтендантом Йосемитского национального парка, и Джоном Шайво, бывшим генеральным директором Otis Spunkmeyer. Ни один из них не блистает художественными талантами, но, понимая всю важность визуальной коммуникации, они используют так называемую визуальную фасилитацию – широкую категорию методов визуализации, предназначенных для поддержки групповой коммуникации, принятия решений и организационного развития.

Черный: При виде чистого листа или флипчарта немедленно принимаетесь рисовать на нем схемы, диаграммы и т. п.

Вы когда-нибудь пытались научиться чему-то новому в зрелом возрасте? Скорее всего, вы уже немного знаете о том, чему решили научиться, иначе разве вас заинтересовало бы это дело? Но вряд ли вы владеете хоть какими-то базовыми навыками. Если вам повезет и вы найдете опытного учителя, то в дальнейшем сможете совершенствовать свое мастерство.

Если вы молоды и уже знакомы с визуальными медиа, вам будет полезно услышать от такого опытного практика визуализации, как я, о том, что лучше всего работает в организациях у разных лидеров. Если вы опытный лидер с собственным «исполнительским стилем» руководства, возможно, вам будет полезно расширить свой репертуар, познакомившись с основополагающей теорией и практиками, которые позволят вам импровизировать.

Начнем с основ

Как известно, в музыке нужно начинать с простых упражнений и постепенно развивать свое мастерство. Если вы хотите научиться играть джаз, ваша цель - свободная импровизация. Однако хороший учитель музыки никогда не начнет обучение с целой джазовой пьесы - поначалу вы будете упорно учить гаммы, аккорды и пассажи. Изучение пьесы по нотам не даст вам понимания того, что такое музыка, и ограничит вас одной-единственной интерпретацией. Если же вы хорошо овладеете основами, то в скором времени перейдете на совершенно новый уровень. Основные инструменты визуализации, которые описываются в этой главе, - это гаммы и аккорды. Стратегии и практики - это конкретные мелодии, которые великолепно звучат даже в базовом виде. Овладев основами, вы сможете самостоятельно научиться свободной импровизации. Именно такой подход мы будем применять. В этой книге содержится много базовых упражнений и историй из реальной жизни, показывающих, как можно «сыграть» ту или иную мелодию. Так как книга написана для лидеров и менеджеров, в нее включены упражнения по развитию визуального интеллекта, а также навыков наставника-посредника, с тем чтобы вы смогли научить свои команды работать с визуализацией. Цель этой главы - дать вам общее представление об основных инструментах визуализации. По мере знакомства с базовыми идеями я буду рассказывать о некоторых вариантах импровизации, чтобы вы осознали, насколько огромен и многообразен мир визуализации.

Четыре потока

Модель четырех потоков - ключевой инструмент фасилитаторов, который имеет отношение к лидерству. Возможно, вы обратили внимание на четыре полосы разных оттенков синего цвета, проходящие через заглавные страницы всех книг этой серии. Это графическое изображение четырех способов человеческого восприятия и осмысления вещей. Обычно мы говорим о духе, душе, уме и теле. Карл Юнг определял их как интуицию, чувства, мысли и ощущения. Мы называем их потоком внимания, потоком энергии, потоком информации и потоком операционной деятельности. Цель лидеров и менеджеров - научиться управлять этими потоками по отдельности и вместе.

Художники-аниматоры используют нульмерную, одномерную, двухмерную и трехмерную графику для отображения одной и той же идеи.

Что представляет собой инструмент визуализации?

Разумеется, инструмент - это метафора. Это слово используется для того, чтобы подчеркнуть, что при помощи этих методик можно получать вполне осязаемые результаты. Когда человек хочет произвести нечто новое, он прежде всего создает инструмент. В книге инструментом называется любой четко определенный процесс или метод, который можно описать и воспроизвести для получения сходного результата: например, модель четырех потоков, представленная на этой странице.

Чтобы понять, какие инструменты нужны руководителю-визуализатору, давайте разберем, с какими типичными задачами сталкивается лидер организации. Если подходить глобально, то перед вами стоят задачи сфокусировать осведомленность организации, вовлечь людей, превратить идеи в реальные планы действий и создать приверженность в отношении проектов и инициатив. На следующей странице приведена простая модель задач лидера, представляющая собой импровизацию на тему четырех потоков. Следовательно, семь ключевых инструментов - это те, которые позволяют достичь указанных целей.

Помните, что любые обобщения имеют целью показать базовые элементы, но никак не все возможные вариации. Познакомьтесь с описанными здесь примерами, соотнесите с ними свой опыт и постарайтесь адаптировать предложенные идеи под конкретные обстоятельства.

Пара слов о мнемонике

Мнемонисты, демонстрирующие феноменальную память, традиционно используют визуализацию. Зрительные образы способствуют запоминанию. Бывший руководитель службы персонала Белого дома рассказывает, что каждое утро он начинал с того, что представлял ожидавшие его в этот день дела в виде различных блюд, готовящихся на плите. Одни блюда он располагал на ближних конфорках, другие - на дальних, а третьи временно отставлял в сторону. Так он планировал свой день. Подобные визуальные модели с запоминающимися акронимами помогают удерживать в памяти важную информацию без необходимости делать заметки. Но не путайте эти модели с реальным миром. Используйте их как линзы, чтобы разглядеть, что подходит к вашей конкретной ситуации.

Задачи лидера

Эд Фридрикс, бывший гендиректор Gensler, очень успешной архитектурной компании, говорит: «Лидеры сосредоточены на том, чтобы делать правильные вещи, а менеджеры - на том, чтобы делать вещи правильно. Возглавляя организацию, вы должны делать и то и другое. Эта книга предназначена для лидеров и менеджеров. Помните об этом, когда будете изучать пять задач, представленных на этой странице. Проще говоря, лидеры и менеджеры должны решать, что необхо­димо сделать, кто это сделает, в какие сроки и с каким качеством.

Хороший лидер помогает сотрудникам понять, что есть правильные вещи и как делать их правильно, и способствует распространению этого знания в организации. В живых системах благодаря ДНК каждая клетка знает, как правильно делать правильные вещи!

Основные инструменты визуализации помогают задействовать все четыре потока

Эти семь инструментов приведены в той последовательности, в которой вы будете учиться их применять. Их можно сравнить с музыкальными аккордами. Хотя здесь они представлены по отдельности, вы сможете создавать из них какие угодно мелодии.

Каждый из этих инструментов представляет собой набор техник. В третьей части они описываются более подробно и приведены истории о лидерах, которые их успешно использовали. Это даст вам представление о том, каких результатов можно достичь, если научиться применять эти инструменты. Поскольку цель книги - снабдить лидеров знаниями, мы не будем углубляться в технические детали, а сосредоточимся на целях и ожидаемых результатах.

Что значит «понять»?

Как вы могли заметить по вышеприведенной аналогии с клеткой и ДНК, мы склонны рассматривать организацию как живую систему (в отличие от механических систем). В живых системах ДНК содержит информацию о том, как должны развиваться и что должны делать различные части организма. Например, находящаяся в корне клетка знает, что она должна обеспечивать организм водой. Клетка в почке знает, что станет частью листа. У растения нет «центрального пункта управления».

Урок, который можно извлечь из этой аналогии, заключается в том, что, когда люди понимают, как их конкретная работа связана с целями всей организации, и знают, как они должны делать эту работу, организация функционирует более эффективно. Таким образом, создание понимания того, как «правильно делать правильные вещи», и распространение этого понимания по всей организации - ключевая задача и главный источник силы руководства с использованием визуализации.

Инструменты, описанные в нашей книге, предлагают наиболее эффективные способы достижения этой цели. Вы увидите, что все они сфокусированы на создании максимальной вовлеченности и максимально глубокого понимания. Люди должны «поиграть» с новыми идеями, чтобы по-настоящему понять их и увлечься ими. Показ слайдов в PowerPoint не позволяет инициировать такого рода обучение. Работа в интерактивном режиме с визуализацией позволяет и - благодаря фокусу на осведомленности, вовлеченности, творчестве и приверженности - способствует достижению такого уровня понимания, который приводит к реальным результатам.

Семь ключевых инструментов для руководителей-визуализаторов

1. МЕТАФОРЫ И МЕНТАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ

Они помогают понять, что и как работает в вашей организации.

Вы только задумайтесь: все, что есть в вашем мозгу, результат обработки сигналов, поступающих от органов чувств! Это мысленные представления. Мы понимаем, что не знаем чего-либо, сравнивая это с тем, что знаем, или с некой известной нам моделью. Таково метафорическое мышление. Визуальные метафоры - это шаблоны понимания, которые мы можем представить в видимой форме. В главе 7 они рассматриваются более подробно.

Основные вопросы, которые следует задать себе:

• Как я могу узнать, когда я использую метафорическое мышление?
• Могут ли метафоры и ментальные модели, значимые для меня, быть значимыми для моей команды и организации?
• Умею ли я описывать свои мысли при помощи графических образов и историй?
• Функционирует ли какая-либо из используемых мной метафор и ментальных моделей как операционная система и могут ли они быть использованы другими людьми?
• Если я научусь визуализировать свои ключевые метафоры и ментальные модели, поможет ли это мне повысить мой визуальный IQ?

2. «ВИЗУАЛЬНЫЕ» СОВЕЩАНИЯ

Это рабочие встречи, на которых активно используется визуализация, чтобы вдохновлять, вовлекать, стимулировать мышление и принимать нужные решения.

Преимущества «визуальных» совещаний

Творчество . Визуальные материалы стимулируют творческое мышление и генерацию новых идей.

Участие. Все участники активно вовлекаются в работу.

МАСШТАБНОЕ мышление. Визуализация - ключ к системному мышлению, выявлению взаимосвязей и достижению единого понимания в группе.

Групповая память. Визуализация производит продукт, в создании которого участвовал каждый. Это способствует запоминанию и принятию правильных решений.

В главе 8 эти вопросы разбираются более подробно.

3. ГРАФИЧЕСКИЕ ШАБЛОНЫ

Это большие листы бумаги, на которых изображена некая базовая структура для размещения информации. Шаблоны позволяют лучше выявить взаимосвязи.

Один из популярных шаблонов, разработанных The Grove , называется «История на обложке журнала». О нем будет рассказано в главе 9.

Преимущества использования графических шаблонов

Глубокое понимание. Работа с графическим шаблоном требует, чтобы вы и ваша команда определили, какая информация является для вас наиболее значимой.

МАСШТАБНОЕ мышление. Шаблоны позволяют увидеть как всю картину целиком, так и отдельные ее составляющие, что помогает выявить критически важные взаимосвязи.

Групповая память. Шаблоны можно скатать в рулон и развернуть в любом месте и в любое время, поэтому они являются идеальным инструментом коллективной памяти. Кроме того, ими легко обмениваться как цифровыми фотографиями.

4. КОМНАТЫ ДЛЯ СОВЕЩАНИЙ

Как лидер вы должны знать, как представить критически важную информацию таким образом, чтобы обеспечить максимальную эффективность процесса принятия решений.

В главе 10 мы рассмотрим, как создать комнату для принятия решений. Правильная организация пространства поможет повысить эффективность «визуальных» совещаний.

Ниже представлен пример комнаты для совещаний управленческой команды, созданной в виртуальной среде Second Life. Он создан по образцу комнаты в управлении Национальным парком «Президио», разработанной The Grove. В некоторых организациях существуют специальные помещения, предназначенные для проведения групповых встреч с использованием визуализации.

5. МАРШРУТНЫЕ КАРТЫ И ВИЗУАЛЬНЫЕ ПЛАНЫ

Маршрутные карты и визуальные планы действий предлагают максимальную степень визуализации. По сути, это «магистральные карты» (если продолжить дорожную метафору), позволяющие достичь высокого уровня согласованности при обзоре больших проектов и планов.

Внизу приведена маршрутная карта, использовавшаяся Службой национальных парков. В главе 11 рассказывается история ее создания. Вы также узнаете, как создавать эффективные маршрутные карты и визуальные планы, которые помогут отслеживать выполнение работ.

Преимущества использования маршрутных карт

Создание приверженности. Создать у лидеров высокую степень приверженности реализации проекта через их вовлечение в разработку маршрутных карт и планов.

Реализация проекта. Сосредоточить внимание организации на ключевых этапах.

Взаимодействие с заинтересованными сторонами. Возможность доступно и наглядно объяснить весь процесс тем, кто непосредственно в нем не участвует.

Применяем инструменты визуализации на практике

ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ

ДАВАЙ ДЛЯ НАЧАЛА ПОСМОТРИМ, ГДЕ МЫ СЕЙЧАС

НАМ НУЖНО ЧЕТКО ПРЕДСТАВЛЯТЬ ЦЕЛЬ, ЧТОБЫ СОСТАВИТЬ ПРАВИЛЬНУЮ КАРТУ

Убедительное видение будущего состояния, которое вдохновляет и мотивирует

Как составить план изменения?

До сих пор мы рассматривали инструменты и методы визуализации с точки зрения развития визуальной компетенции. Но инструменты становятся по-настоящему полезными, когда применяются для реальной работы - в нашем случае интегрируются в процессы планирования и решения проблем. Особенно важны эти инструменты, когда ваша организация нуждается в изменении. В главе вы увидите, как рассмотренные ранее инструменты могут быть использованы в реальной ситуации, если вы стоите на пороге крупномасштабного организационного изменения.

Ниже представлена графическая модель, включающая все этапы, через которые проходит процесс изменений, а также основные виды деятельности, которые сопутствуют изменениям. Это концептуальная карта, оформленная в стиле графической карты историй с разъяснениями. Территорией в данном случае является сама ваша организация. Чтобы оживить представленные идеи, вы должны с помощью описанных в книге инструментов создать собственную карту, используя эту модель в качестве отправной точки. Сделать это просто - возьмите несколько листов бумаги и нарисуйте несколько столбцов, представляющих различные этапы процесса. А затем, читая описания, начните работу. Вы можете рассмотреть процесс изменений, через которые прошла ваша организация в прошлом, или же попытаться спланировать будущее. В любом случае карта будет отражать специфику конкретных обстоятельств, целей изменения и доступных ресурсов.

Визуализация предсказуемой схемы изменения

Эту модель организационного изменения мы разработали, чтобы восполнить потребность в наглядном ориентире в ходе крупных консультационных проектов. Она отражает ход процесса и на практике работает как иллюстрированный «контрольный список». В главе 5 мы рассматривали Модель устойчивых организаций, целью которой было представить, на более высоком уровне, выбор организационных форм. Данная модель фокусируется на конкретном процессе по переходу от одной организационной формы к другой. Такая трансформация необходима, если организация утратила свою жизнеспособность и нуждается в выходе на новый уровень.

МОДЕЛЬ ГРЕЙНЕРА

Общепризнано, что процесс развития организации представляет собой серию эволюционных этапов, прерываемых периодами революционных трансформаций. Ларри Грейнер популяризировал эту идею в 1970 г. при помощи знаменитой модели Грейнера. Модель устойчивых организаций, описанная в главе 5, отражает тот же паттерн. Этот фундаментальный паттерн проявляется и на уровне конкретных трансформационных процессов. Процесс трансформации - это процесс организационного развития в миниатюре. Он также состоит из скачков и периодов интеграции, следующих друг за другом. Разумеется, ваш процесс будет уникальным. Такого рода концептуальные модели призваны направлять внимание, но не должны мешать видеть уникальные паттерны, присущие конкретной ситуации.

Применяем идеи на практике

Существует множество факторов и причин, почему вашей организации необходимы изменения. Какие из них применимы к вам?

• Вы стартап, которому нужно сфокусироваться на ведущем продукте или услуге, чтобы сгенерировать реальный денежный поток или поток клиентов?
• Вы - успешная быстрорастущая организация, но вам нужно переключиться на другой ведущий продукт или услугу?
• Вы - ориентированная на специализацию организация, которая недовольна своим бизнес-портфелем и эффективностью?
• Вы - ведущая институционализированная организация, которой нужно стать более экономичной и эффективной?
• Вы - процессно-ориентированная организация, которая должна стать более инновационной и творческой, возможно, через сотрудничество с другими?
• Вам просто нужно научиться лучше делать то, что вы делаете, повысить мотивацию и уровень компетенций персонала?
• Или проблема заключается в вашем стиле руководства? Может быть, нужно больше опираться на сотрудничество, передать часть полномочий подчиненным, а не делать все самому?

В любом случае прежде всего надо составить план или карту процесса изменений. Читая ниже описание процесса, обращайте внимание на то, что резонирует с вашими «чувствительными струнами души». Но имейте в виду, что в процессе изменений важную роль играют и нематериальные аспекты: необходимо дать людям время, чтобы избавиться от старых установок, провести глубокий диалог и внимательно слушать людей. Диаграммы на боковых панелях иллюстрируют каждый этап процесса изменений и содержат список его общих характеристик. В тексте приводится обзор основных инструментов визуализации, которые могут быть использованы на каж- дом этапе. Цветная радуга на диаграммах символизирует текущий поток работ, который должен продолжаться в ходе любого процесса изменений. Графика специально делает акцент на динамике, чтобы показать природу организационных изменений.

1. Определите потребность в изменении

С каким бы типом кризиса вы не столкнулись, в его основе всегда лежит некая комбинация внутренних и внешних факторов. Визуализация этих факторов - первый шаг к пониманию того, как преодолеть кризис и выйти на новый уровень. Вот что можно сделать на данном этапе.

• Ориентация процесса изменений. Опираясь на Модель устойчивых организаций или модель Грейнера, определите, с какого рода кризисом столкнулась ваша организация.
• Исследование проблем и опросы. Перечислите все проблемы и угрозы, которые заставляют вас задуматься об изменении. Поговорите с клиентами, представителями других компаний и собственными сотрудниками. Выберите графический шаблон и попросите сотрудников представить ключевые данные таким образом, чтобы их можно было визуально сопоставить и проанализировать.
• Совещания по определению масштабов процесса с участием графического фасилитатора. Продумайте, каких инвестиций, времени и сил, может потребовать реализация изменения. Каким образом будет достигнуто стратегическое выравнивание между руководством и заинтересованными сторонами? Какую работу потребуется проделать, чтобы передать всем ваше видение и вовлечь в процесс изменений? Совещания с применением визуализации помогут определить масштабы процесса и основные задачи, а также заряжать энтузиазмом вашу команду изменений (см. этап 2).
• Создание графической истории. Посмотрите на историю вашей организации и истоки изменений. Создайте что-то наподобие карты, которую разработала Visa, и вовлеките людей в диалог о ключевых ценностях и передовом опыте. Ваша цель - наглядно показать необходимость изменений и достичь максимально возможного консенсуса.

2. Сплотите команду изменений

Прежде всего нужна сплоченная управленческая команда, которая займется реализацией

процесса изменений. Руководство с применением визуализации помогает преодолеть сопротивление. Ее использование позволяет членам вашей управленческой команды увидеть общую картину и прийти к консенсусу. На этом этапе можно использовать следующие инструменты.

• Карта контекста. Проанализируйте выделенные проблемы и определите движущие силы изменения. Изобразите их в виде диаграммы на большом листе бумаги и укажите взаимосвязи. Можно объединить на одной карте все факторы (см. с. 122).
• Построение стратегического видения. Проведите вашу команду через процесс разработки стратегического видения, который включает в себя обзор истории, контекста, анализ SPOT, определение элементов видения и возможных «смелых шагов», а также выработку конкретных планов действий.
• Графическая фасилитация. Используйте методы визуализации на совещаниях, чтобы фиксировать ход дискуссий и вклад участников. Людям важно убедиться в том, что они услышаны и их интересы и тревоги приняты во внимание. Если вы будете внимательно слушать людей, люди станут внимательно слушать вас.
• Поддержка открытого диалога. Первоочередная задача этапа - убедить людей в необходимости изменений на уровне «чувствительных струн души». Совещания с визуализацией призваны поддержать открытый диалог. В период изменений новые идеи рождаются из внимательного слушания.

Сколько времени займет этот этап и сколько встреч и бесед вам понадобится, зависит от конкретных обстоятельств. В организациях с культурой, построенной на коллегиальности, может потребоваться гораздо больше встреч как на уровне руководства, так и в масштабах всей организации. В организациях с более иерархической культурой основные усилия необходимо сосредоточить на работе с управленческой командой, чтобы гарантировать ее сплоченность и приверженность реализации изменения.

• Лидеры изменения изучают реалии, разрабатывают видение и стратегический план
• Основная команда изменений вербует сторонников и преодолевает сопротивление
• Вся организация вовлекается в диалог и изучение проблем и возможностей
• Карта контекста
• Построение стратегического видения
• Графическая фасилитация
• Поддержка открытого диалога

3. Начните внедрение нового видения и подходов

В период изменений ваша организация продолжает вести основную деятельность, но параллельно она должна внедрять новое видение. Успехи необходимы, чтобы воодушевить людей и придать нужный импульс процессу изменений. Ниже перечислено, что вы можете делать.

Инициативные группы берут на себе решение наиболее актуальных проблем.

Обучение руководителей.

Обучение организации, развитие необходимых компетенций.

Новое видение и цели движут выработкой новых поведенческих норм, организационных структур и систем.

Обучение руководителей.

Подготовка команды фасилитаторов.

Обучение на основе опыта.

Обучение действием.

4. Выделите реальные ресурсы

Наступает момент, когда нужно выйти за рамки пилотных инициатив и планов и дать полный ход изменениям. Это должно произойти как на уровне высшего руководства, так и в масштабах организации - как правило, посредством хорошо организованных визуализационных процессов. Джон Шайво дал старт переменам весьма наглядно, использовав самолет.

❏ Поддержка принятия решений. Желательно создать реальную совещательную комнату, включить в процесс визуализационные инструменты, позволяющие провести оценку и ранжирование. Если вам требуется помощь профессионалов, наем крупной консалтинговой фирмы может стать тем шагом, который создаст приверженность в организации. Возможно, нужно принять решение об инвестировании в новую линейку продуктов, или о выходе на новый рынок, или о перестройке бизнес-модели. В любом случае вы можете положиться на ваших людей, поскольку для них на кону стоит очень много. Кроме того, нужно продолжать рассказывать о причинах изменений и их преимуществах.

❏ Деятельность команды изменений. Создание специальной команды изменений, работающей в масштабах организации, - распространенная практика на данном этапе. В крупных технологических компаниях обычно создается проектная команда, которая занимается разработкой необходимых процессов, однако требуются команды, которые обучают людей, подготавливают их к изменениям и сосредотачиваются на других задачах, возникающих в процессе изменений.

❏ Планирование инициатив. Графические шаблоны - прекрасный способ обеспечить сфокусированность и скоординированность усилий ваших инициативных групп, а также быть в курсе их работы благодаря наглядной, визуальной отчетности.

❏ Каскадный процесс. Одна из ключевых задач руководства - приобщать людей к новому видению и стратегии и получать обратную связь. Благодаря картам историй менеджеры в California ААА могли прийти в каждый колл-центр и коротко проинформировать каждого о процессе.

Лидеры начинают вплотную заниматься людьми, культурой и процессами.

Менеджеры определяют новые приоритеты и рассказывают о них.

У команд изменений есть все полномочия и ресурсы, чтобы действовать.

Поддержка принятия решений.

Деятельность команд изменений.

Планирование инициатив.

Каскадный процесс.

5. Обеспечьте согласованную поддержку и поощрение

Один из самых эффективных способов придать импульс изменению - поддерживать и укреплять то, что движется в правильном направлении. Именно это делает Том Мелон в North American Tool & Die при помощи «награды из холодильника». Так могут действовать и ваши специалисты по внутренним коммуникациям, привлекая всеобщее внимание к инициативным группам, которые добиваются успеха. Не менее важно, чтобы управленческая команда демонстрировала полную согласованность и на словах, и на деле. Обычно провал процессов изменений связан с отсутствием согласованной поддержки со стороны руководства. Руководитель, который «идет вразрез», может поставить под угрозу весь процесс изменений.

❏ Карты историй. Эти большие графические фрески помогают достичь согласованности среди руководства в процессе создания, а также благодаря их последующему обсуждению. (В главе 12 объясняется этот подход.)

❏ Дорожные карты процесса изменений. Имеют неоценимое значение для задания четкого направления в условиях неопределенности, характерной для любого процесса изменений (см. главу 11).

❏ Карты процессов. Большинство организационных изменений предполагает изменение и методов работы. На этом этапе можно использовать специальные команды, которые должны графически отобразить, проанализировать и оптимизировать конкретные рабочие процессы.

❏ Корректировка процесса изменений. Какой бы план вы ни разработали на процесс изменений будут влиять реальные события. Если вы будете проводить регулярно ревизию стратегического плана, видения и дорожной карты процесса, то покажете людям, что управляете процессом. Это поможет поддерживать ориентированное на обучение лидерство, чтобы не поддаться желанию перейти на более директивный стиль руководства, когда возникают проблемы. Чем лучше сумеете встроить ДНК изменений во все части вашей организации, тем больше инноваций и импровизации увидите.

Руководители поощряют то, что работает.

Организация прекращает делать то, что не поддерживает изменение.

Карты историй Storymap™

Дорожные карты процесса изменений

Карты процессов

Корректировка процесса изменений

6. Отслеживайте прогресс

После того как изменение начнет «приживаться», вы должны активно поддерживать и поощрять каждый шаг вперед. Необходимо, чтобы новый набор моделей поведения и отношений закрепился в масштабах всей организации. Задача руководства - наладить коммуникацию о ходе процесса изменений на всех уровнях и фокусировать внимание на правильных вещах. Люди должны увидеть реальные результаты своих усилий. Вот что можно сделать на этом этапе.

❏ Обзоры с использованием инструментов визуализации. Предоставьте платформы для виртуальной коммуникации, позволяющие обмениваться визуальной информацией, и поощряйте использование графических шаблонов для отслеживания процесса.

❏ Обзоры с участием фасилитаторов. Привлеките фасилитаторов для проведения обзоров с использованием визуализационных методов, чтобы ключевые команды чувствовали поддержку. Команды, которые вступают на новую территорию, не могут делать все правильно. Чтобы они не боялись экспериментировать, необходимо создать среду, стимулирующую творчество и инновации. Руководителям требуется противовес в лице фасилитаторов, сосредоточенных на эффективном групповом процессе.

❏ Распространение информации о результатах. Получение информации о ходе процесса изменений для организации, инвесторов и других заинтересованных сторон имеет важнейшее значение. Регулярно размещайте информационные видеоролики, поручите PR-группе создать систему активного оповещения об успехах и достижениях и вносите обновления в ключевые карты историй.

❏ Обучение фасилитативному лидерству. Когда организация вступает в фазу интенсивного изменения, меняется и роль лидеров. Они должны обеспечивать поддержку и содействие. Чтобы создать по-настоящему адаптивную организационную среду, способную эффективно реагировать на изменение ситуации, вам нужно не просто предоставить инструменты визуализации, но и обучить ваших руководителей навыкам фасилитативного лидерства.

Поощряйте адаптивное лидерство

Регулярные обзоры и контрольные показатели поддерживают подотчетность.

Каждый получает обратную связь и вознаграждается за успешное продвижение к цели.

Принимаются меры в отношении тех, кто упорно сопротивляется изменениям.

Обзоры с использованием инструментов визуализации

Обзоры с участием фасилитаторов

Коммуникация о результатах

Обучение фасилитативному лидерству

7. Создайте новую культуру

Если Чарльз О’Рэйлли прав и культура действительно берет верх над стратегией, ваша конечная цель - закрепить изменение на уровне новой культуры. Новые модели поведения и мышления должны стать общепринятой нормой. Уроки, извлеченные из процесса изменений, должны быть интегрированы в текущие программы обучения и практики развития персонала, а также найти отражение в методах проведения совещаний. Вот некоторые примеры.

❏ Обучающие сессии с графической фасилитацией. В течение трех лет, который занял процесс отделения Agilent Technologies от Hewlett-Packard, ИТ-служба Agilent клонировала все бизнес-системы. Это был самый масштабный проект такого рода из когда-либо осуществленных. Чтобы подвести итоги, Agilent создала огромную карту историй и привлекла к этому процессу всех, кто работал над проектом. Такие обучающие сессии - хороший способ выразить признание и отпраздновать успех.

❏ Торжественные мероприятия. Проведение специальных мероприятий, подчеркивающих значимость изменений, имеет большое значение для всех вовлеченных в процесс. Milliken Carpet проводит общие собрания для чествования тех, кто внес особый вклад в улучшение работы. Благодаря активному участию руководства эти собрания превратились в некое подобие церемоний вручения премий «Оскар». Это особенно важно в организациях, предлагающих широкий спектр продуктов, где отношение сотрудников является ключевым конкурентным преимуществом.

❏ Разработка новых программ обучения. Вы должны отразить новые нормы и ценности в программах обучения и развития персонала, во-первых, чтобы сделать их частью подготовки новых сотрудников, во-вторых, чтобы способствовать закреплению новой культуры среди сотрудников, участвовавших в процессе изменений.

❏ Обучение методом кейсов. Графические истории дают превосходную возможность поразмышлять над масштабным процессом и извлечь из него полезные уроки. Они могут быть дополнены видеороликами, сборниками реальных историй и другими материалами,продвигающими новые практики и инструменты.

Команды празднуют успехи.

Руководители анализируют неудачи.

АНАЛИЗ И ОСМЫСЛЕНИЕ

НЕПРЕРЫВНОЕ

ОБУЧЕНИЕ

ПОТОК РАБОТ

Организация закрепляет результаты и продолжает непрерывное обучение.

Обучающие сессии с графической фасилитацией

Торжественные мероприятия

Разработка новых программ обучения

Обучение методом кейсов

Дэвид Сиббет

1. 2. 3. 4.

ОБУЧЕНИЕ

Определите потребность

в изменении

􀁴 Начинают говорить о необходимости изменений.

􀁴 Проблемы налицо.

􀁴 Обстоятельства ставят под сомнение прежний способ мышления.

􀁴 Некоторые начинают говорить о будущем организации.

Н е с о г л а с о в а н н ы й

Н е э ф ф е к т и в н ы й

П О Т О К Р А Б О Т

СОСТОЯНИЕ

ПРОБЛЕМЫ

В НУ ТР ЕННИЕ

ПРОБЛЕМЫ

􀁴 Ориентация процесса изменений.

􀁴 Исследование проблем и опросы.

􀁴 Совещания (с визуализацией) по определению масштабов процесса.

􀁴 Создание графической истории.

Выработка целей на уровне общей картины

Исследование и вовлечение

Стратегические совещания

Общеорганизационный диалог

АК ТИВНЫ Е

С ТОРОННИКИ

􀁴 Инициативные группы берут на себе решение наиболее актуальных проблем.

􀁴 Обучение руководителей.

􀁴 Обучение организации, развитие необходимых компетенций.

􀁴 Новое видение и цели движут выработкой новых поведенческих норм, организационных структур и систем.

БЫ С ТР ЫЕ

БЫ С ТР ЫЕ

􀁴 Лидеры начинают вплотную заниматься людьми, культурой и процессами.

􀁴 Менеджеры определяют новые приоритеты и рассказывают о них.

Команды изменений

Совещания руководства

Примите решения

Организуйте инициативы

􀁴 Лидеры изменения изучают реалии, разрабатывают видение и стратегический план

􀁴 Основная команда изменений вербует сторонников и преодолевает сопротивление

􀁴 Вся организация вовлекается в диалог и изучение проблем и возможностей

􀁴 Карта контекста

􀁴 Построение стратегического видения

􀁴 Графическая фасилитация

􀁴 Поддержка открытого диалога

􀁴 Обучение руководителей.

􀁴 Подготовка команды фасилитаторов.

􀁴 Обучение на основе опыта.

􀁴 Обучение действием.

􀁴 У команд изменений есть все полномочия и ресурсы, чтобы действовать.

􀁴 Поддержка принятия решений.

􀁴 ______________Деятельность команд изменений.

􀁴 Планирование инициатив.

􀁴 Каскадный процесс.

Модель как основа для импровизации

На диаграмме — модель процесса организационного изменения. Такого рода модели играют в реальности ту же роль, что и пианино для музыки. Фортепианная клавиатура стандартна, но музыка бесконечно разнообразна. Точно так действует и карта. В ней присутствуют гармония и диссонансы. Если вы попробуете разработать собственную карту процесса изменений, опираясь на эту модель, то по достоинству оцените этот инструмент. Но не забудьте, такие модели следует использовать как призму, через которую вы смотрите на реальную ситуацию, и не пытайтесь подогнать реальную ситуацию под модель. Более того, после того как вы разработаете графическую карту нового видения, вы непременно столкнетесь с проблемой. Карта не есть территория. Реальный процесс не будет точь-в-точь соответствовать плану. Вот почему вы должны знать, как объяснить людям взаимосвязи между ментальной моделью и ее практической реализацией.

5. 6. Отслеживайте 7.

прогресс

Создайте

новую культуру

Обеспечте согласованную

поддержку и поощрение

БУДУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ

ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ

Убедительное видение будущего состояния, которое вдохновляет и мотивирует

П О Т О К Р А Б О Т

2012 The Grove Consultants International V. 9

Руководители поощряют то, что работает.

Организация прекращает делать то, что не поддерживает изменение.

Руководители поддерживают новые нормы.

Карты историй Storymap™

Дорожные карты процесса изменений

Карты процессов

Корректировка процесса изменений

В НАП РАВ Л ЕН И И И ЗМ Е НЕНИЙ

ИН И ЦИАТИВ Ы В НАПРАВЛЕ НИ И ИЗ М Е НЕНИЙ

И Н ИЦ И АТИВ Ы В НАП РАВ Л ЕН И И И ЗМЕ НЕНИЙ

ИН И ЦИАТИВ Ы ДЕЙ С ТВИ Я РУ КОВОДС ТВА

ЕЩЕ БОЛЬ ШЕ ПОБ ЕД

Поощряйте адаптивное лидерство

Вознаграждайте за изменения

Команды празднуют успехи.

Руководители анализируют неудачи.

Организация закрепляет результаты и продолжает непрерывное обучение.

А НАЛИЗ И ОСМЫСЛЕН ИЕ

Н ЕПР ЕРЫВ Н ОЕ ОБУ ЧЕНИЕ

Обзоры реализации процесса изменений

Регулярные обзоры и контрольные показатели поддерживают подотчетность.

Каждый получает обратную связь и вознаграждается за успешное продвижение к цели.

Принимаются меры в отношении тех, кто упорно сопротивляется изменениям.

Обзоры с использованием инструментов визуализации

Обзоры с участием фасилитаторов

Коммуникация о результатах

Обучение фасилитативному лидерству

Обучающие сессии с графической фасилитацией

Торжественные мероприятия

Разработка новых программ обучения

Обучение методом кейсов

МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЗМЕНЕНИЯ THE GROVE

Это объединенная модель процесса организационного изменения разработана на основе 35-летнего опыта The Grove Consultants International и идей Питера Гаарна, ведущего консультанта, активно участвовавшего в процессах изменений в Hewlett-Packard в 1990-х и 2000-х гг. Она также опирается на теорию процессов Артура Янга и перекликается с известной моделью изменений Джона Коттера. Модель визуализирована с использованием паттерна S-образной кривой, поскольку это традиционный паттерн для осмысления организационных процессов. Разумеется, реальный процесс будет отклоняться по многим параметрам, но все семь этапов неизбежно будут пройдены. В нижней части карты перечислены методы и инструменты, которые может использовать руководитель-визуализатор. Чтобы получить максимальную пользу от этой модели, попробуйте разработать на ее основе карту процесса изменений, в котором вы лично участвовали в прошлом, и постарайтесь осмыслить этот процесс с учетом ключевых этапов.

ТРАНСФОРМАЦИЯ SATURN

В 1988 г. General Motors открыла новый автомобильный завод, первый в США за последние несколько десятилетий, и столкнулась с необходимостью обучить 3000 новых сотрудников истории и видению Saturn. Эта карта историй была создана по инициативе Джона Виганда, старшего консультанта по организационному развитию, тесно работавшего с Ричардом «Скипом» Лефовом, президентом Saturn. Синие ленты представляют историю руководства, желтые — рабочей силы, красные — инжиниринга, оранжевые — маркетинга, зеленые — финансовой службы. Подъемы и спуски показывают периоды доверия и кризиса, за каждым из которых стоит своя история. Фреска оказалась настолько эффективной, что три года спустя руководство Saturn решило создать продолжение истории.

Реальная жизнь чрезвычайно динамична

В конце этой главы, сосредоточенной на общих концепциях и инструментах, я хочу рассказать об одном организационном преобразовании. Графическая история Saturn, подразделения General Motors, которую вы видите на этой странице, наглядно показывает, что в реальной жизни трансформация организаций является чрезвычайно динамичным и сложным процессом.

Карта была создана на встрече 20 основателей Saturn и была одобрена на собраниях высшего руководства и всего персонала. Штатный консультант по организационному развитию Джон Виганд использовал эту фреску для того, чтобы вовлечь высшее руководство и представителей рабочих в разговор о целях и видении Saturn в тот момент, когда компания открывала новый завод в Спринг-Хилл, штат Теннесси. Эволюция Saturn представляла собой серию кризисов и импровизаций, проиллюстрированных на фреске переплетенными и ровными лентами. Этот паттерн отражает дугу развития процессов точно так же, как музыкальное произведение отражает абстрактные гармонические структуры фортепьянной клавиатуры. За недолгое время существования Saturn продемонстрировала новый тип культуры производства, но потом была поглощена General Motors. Это говорит о том, что единственное правило изменений — постоянство самих изменений.

17. Эффект куколки

Создание условий для трансформации

Одна из ключевых идей книги состоит в том, что восприятие организации как целостной системы, несмотря на изменения отдельных ее частей, дает вам огромное преимущество. Визуализация, особенно крупномасштабная, плюс надлежащие ментальные модели позволяют реализовать это преимущество на практике. Если вы сумеете вывести всю организацию на новый уровень визуальной компетенции, это поможет вам распространить ключевые организационные знания среди всех сотрудников аналогично тому, как живые системы встраивают ДНК в каждую клетку. Возможно ли это?

Что дал HealthEast процесс по созданию карты?

Крейг Свендсен был назначен заместителем главврача по качеству медицинской помощи в 2005 г., когда стартовал процесс по созданию карты «Путешествие к качеству в HealthEast» (см. главу 1). Он участвовал во всем процессе и продолжает руководить им. Помогло ли руководство с применением визуализации изменить ситуацию? «Да, — говорит он. — Во многих отношениях».

1. Сплочение людей. Этот процесс сделал каждого сотворцом и соавтором, заставил обратиться к организационной памяти, чтобы осмыслить наше наследие, посмотреть, где

мы находимся в настоящий момент, и договориться о нашем будущем. Он создал площадку для продуктивной дискуссии. Это было невероятно ценно.

2. Общий язык. Он позволил нам создать единую согласованную картину, отражающую наше прошлое, настоящее и желаемое будущее. Теперь мы все могли говорить о «реке проблем», которая отделяла нас от плодородных полей, и о дороге, которая должна была привести нас к цели.

3. Новый опыт для левополушарных мыслителей. Подавляющее большинство медиков обладают логическим, математическим складом ума. Работа с графикой активизирует образное, метафорическое мышление, так же как запах сирени пробуждает воспоминания.

ДОКАЗАТЕЛЬСТВО В ЦИФРАХ

В процессе создания карты «Путешествие к качеству в HealthEast» были достигнуты договоренности о том, как организация будет оценивать свой прогресс. Результаты оценки позволили утверждать, что к 2010 г. организация стала эталоном качества в регионе Твин-Ситиз. Это один из слайдов, показанных на презентации для совета директоров в 2011 г. в преддверии нового раунда стратегического планирования, охватывающего следующее десятилетие.

4. Эффективность и гибкость коммуникации. При помощи этой карты я мог объяснить наше стратегическое видение за пять минут или за час — в зависимости от аудитории и цели встречи.

5. Основа для видео. Мы сняли видеоролик, где я объяснял нашу стратегию, и разместили в нашей внутренней сети, где каждый мог посмотреть его и прокомментировать. Как директор по качеству HealthEast, Крейг возглавляет виртуальный институт качества, в который входят руководители, отвечающие за качество в подразделениях. Совместный процесс по созданию карты позволил им достичь согласованного видения в отношении реализации цели. По словам Крейга и Пэм Халл, они долго не могли решить, как следует измерять прогресс. После встречи все встало на свои места. Прогресс в продвижении к цели должен измеряться по четырем параметрам — опыт и сотрудников, клиническая и операционная эффективность. «В настоящее время мы вместе с новым генеральным директором разрабатываем стратегический план на следующие пять лет, — сказал Крейг осенью 2012 г. — И мы используем диаграммы Пэм!

Мы хотим инициировать процесс, аналогичный процессу «Путешествие к качеству», и представить нашу стратегию в графической форме. Крейг описывает себя как «очень левополушарного человека». Он был удивлен своей реакцией на графику. «Я обнаружил, что она не мешает, а способствует аналитическому мышлению, — сказал он. — Интересно, левополушарным людям проще научиться правополушарным способам мышления, чем наоборот?» Эта тема не исследована учеными, но Крейг считает, что визуализация может использоваться как при аналитических, так и при интуитивных подходах.

HealthEast развивает культуру визуального планирования

Как ведущий стратег в HealthEast, Пэм Халл не перестала использовать визуализацию, когда завершился процесс создания карты «Путешествие к качеству». Вместе с Бетси Стайтс и Сьюзен Нельсон они стали опытными графическими фасилитаторами и экспертами по работе с шабло- нами для визуального планирования. Они приобрели у The Grove право на использование графических шаблонов Graphic Guides, которые были размещены в свободном доступе во внутренней сети Infonet. Пэм сумела заразить своей страстью к визуализации всю организацию. Вот что она говорит:

❏ «Визуальные» совещания. Я не хожу на совещания с невразумительными повестками дня.

❏ Карты историй. Госпиталь Bethesda создал собственную карту «Плакат качества», взяв за основу карту «Путешествие к качеству в HealthEast» и привязав все ее элементы к специфике своей деятельности.

❏ Графические шаблоны. Графические шаблоны находятся в свободном доступе во внутренней сети и активно используются в планировании. «Мы используем все шаблоны, — говорит Пэм. — Но некоторые из них, такие как SPOT, считаем наиболее мощными. Она позволяет эффективно диагностировать ситуацию».

❏ Видео. Не только Крейг Свендсен записал видеоролик и разместил его во внутренней сети, но и новый генеральный директор HealthEast Кэтри Коррейя. Она каждые две недели записывает новое видео и публикует его в сети для получения обратной связи. «Иногда она подходит к флипчарту и начинает рисовать свои идеи», — говорит Пэм.

❏ Карты процессов. Команда по совершенствованию бизнес-процессов в HealthEast широко применяет графические шаблоны, в том числе мандалу, чтобы сформировать свое видение оптимальных процессов, а также использует LEAN-анализ.

❏ Оценка опыта пациентов. «Мы просим пациентов представить свой опыт при помощи конструктора Lego и затем преобразуем эти конструкции в истории», — говорит Пэм.

❏ Визуальный интеллект. И Крейг, и Пэм утверждают, что визуализация улучшает их способность к аналитическому мышлению. Такое же мнение высказывают и многие другие.

Графика обеспечивает фокус и четкость, а также помогает увидеть взаимосвязи.

ПЭМ ХАЛЛ — УСПЕШНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ-ВИЗУАЛИЗАТОР

«В прошлом я очень любила списки с множеством пунктов и рассылала людям 20-страничные документы с изложением стратегий, — говорит Пэм. — Теперь меня называют Леди Круг! Я ничего не могу сделать без графики».

Вот что дало ей руководство с применением визуализации:

❏ Вовлеченность. Мы сумели сплотить 7000 человек вокруг нашего видения и целей.

❏ Формулировка стратегий. Визуализация заставляет мыслить более четко.

❏ Значимость. Графика позволяет достучаться до людей.

❏ Запоминаемость. Вы можете показать снимки, сделанные на совещании, и все сразу поймут, о чем вы говорите.

РАЗРАБОТКА

ВИЗУАЛЬНОГО

Теперь Пэм Халл использует визуализацию на регулярной основе, чему способствуют грамотные шаблоны от The Grove и ее готовность «размышлять на бумаге».

Пэм и Крейг считают, что одной из причин, почему применение визуализации успешно привилось HealthEast, была полная поддержка со стороны руководства. Люди должны увидеть, испытать на собственном опыте и убедиться в том, что власть имущие одобряют новый способ работы. В случае HealthEast тот факт, что инициатива исходила от столь значимых в организации фигур, как Крейг и Пэм (а также от директоров госпиталей и клиник, главврача и самого генерального директора), дал каждому необходимую уверенность.

Давайте посмотрим более абстрагировано на проблему создания эффективной структуры и поддержки трансформационного изменения.

ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ

Ниже приведены несколько полезных уроков, которые можно извлечь из опыта HealthEast и применить в вашей организации.

❏ Сплотите управленческую команду. Используйте методы «визуальных» совещаний, чтобы сплотить руководителей вокруг идеи о необходимости изменений и видения того, что может быть сделано.

❏ Создайте дорожную карту процесса изменений. Недостаточно выработать видение и новые ценности. Необходимо определить конкретные этапы, ключевые задачи и инициативы и представить их в виде большой графической фрески, которая поможет наладить эффективную коммуникацию и поддерживать правильный фокус.

❏ Сосредоточьтесь на ранних победах. Пусть отдельные группы запустят свои процессы с использованием метода визуализации и получат результаты. В HealthEast это были госпиталь Bethesda, разработавший собственную карту «Плакат качества», и команда по совершенствованию бизнес-процессов.

❏ Создайте приверженность среди руководства. Убедитесь, что ваши руководители активно поддерживают новые процессы и инструменты, которые вы используете, если они отличаются от стандартной практики.

❏ Оценивайте прогресс и информируйте о нем. Определите критерии успеха и наглядно информируйте людей о прогрессе.

❏ Обеспечьте инструментами. Предоставьте людям свободный доступ к графическим шаблонам и инструментам визуализации.

❏ Используйте интерактивные медиа. Внутренняя сеть в HealthEast — ключевой компонент их системы коммуникации. Люди могут размещать в сети свои комментарии к видео, визуальным планам и т. д.

ПРОЦЕСС ПЕРЕМЕН

Эффект куколки

Авторы, пишущие о трансформационных изменениях, любят использовать метафору бабочки, позволяющую наглядно проиллюстрировать процесс трансформации организации. Как вы знаете, бабочки появляются из гусениц — существ, которые весьма сильно отличаются от них по внешнему виду и образу жизни. Чтобы произошло такое преобразование, в определенный момент гусеница формирует вокруг себя кокон и превращается в куколку. Биологи говорят, что на стадии куколки все анатомические структуры личинки разрушаются, а потом в игру вступают так называемые имагинальные диски — скопления клеток, имеющие заданную биологическую программу. Эти диски начинают расти, спаиваться между собой и в конечном итоге развиваются в органы взрослого насекомого, используя клетки гусеницы как питательную среду. Вывод из этой аналогии следующий: когда организм находится в переходном состоянии, должна существовать прочная структура, которая удержит вместе все клетки. Только внутри куколки может произойти трансформация. В процессе изменения куколка — это план и четкость «удерживающей структуры», которые помогут организации пройти через трансформационный процесс. В организации может меняться все — физические системы, структура персонала и др., но ее «имагинальные клетки» — люди, ориентированные на изменение, поддерживающие его планы и готовые исследовать новое, — вот та сила, которая построит новую организацию.

Поставив цель стать «эталоном качества» к 2010 г., руководство HealthEast планировало запустить постепенный процесс, шаг за шагом улучшая качество то тут, то там. Но серьезный процесс изменений начался лишь тогда, когда инициативная группа взяла дело в свои руки и организовала собрание по созданию карты «Путешествие к качеству». Этот процесс позволил сформировать кокон для изменений. Бетси, Пэм, Крейг, Сьюзен и др. укрепляли кокон. В ходе диалога, сопровождавшего создание карты, и последующего рассказывания историй люди начали осознавать свои новые роли и задачи, объединяться и действовать. Многое из этого происходило за рамками формального процесса — в небольших группах, за ланчами и т.п.

Если вы внимательно изучите успешные методы фасилитации в больших группах, вы увидите, что все они нацелены на создание безопасной среды для изменений. Некоторые называют это контейнером. Другие могут использовать метафору куколки. Очень важно построить диаграмму или другим способом визуально представить все этапы процесса изменений. Без наглядного плана люди будут сдерживать инициативу и ждать, когда босс укажет им следующий шаг. Если же каждый будет понимать главную цель и путь к ней, процесс строительства новой организации станет самоподдерживающимся и динамичным.

ИМАГИНАЛЬНЫЕ ДИСКИ

Исследования роли имагинальных дисков в процессе превращения куколки в бабочку позволяют развить нашу метафору. Вот что пишет Википедия: Имагинальные диски — группы клеток у личинок насекомых с голометаморфозом (полным превращением), из которых формируются органы взрослого насекомого. В теле личинки содержатся имагинальные зачатки — пары дисков, из которых образуются крылья, антенны и другие

органы. Впервые роль имагинальных дисков в развитии насекомых была описана Яном Сваммердамом.

На стадии куколки многие анатомические структуры личинки распадаются и начинают формироваться взрослые структуры. Каждый имагинальный диск «выворачивается» так, что центральная часть диска становится дистальной частью того придатка или конечности, которую он формирует. На стадии личинки клетки дисков недифференцированных, однако они уже детерминированы к развитию в тот или иной взрослый орган. Примечательно, что ученые выбрали термин «имаго» для этой стадии. Слова imago и image

(образ) имеют общее происхождение. Когда клетки находят друг друга и создают новые структуры, они руководствуются неким «образом». Один из студентов Янга, врач Фрэнк Барр, обнаружил, что глиальные клетки, находящиеся на мембране, могут выполнять функцию карты, передавая информацию из внешнего мира.

Сила принципов и простых правил

В сентябрьском номере Harvard Business Review было опубликован ряд статей о стратегическом планировании и о том, как можно существенно упростить этот процесс. Дональд Сулл и Кэтлин Эйзенхардт в статье «Простые правила сложного бизнеса» проводят различие между планами, которые опираются на понятные возможности и работу на довольно стабильных рынках, и планами, которые требуют гибкости и импровизации. В последнем случае они более эффективны как стратегии, чем как тщательно проработанные планы. Процесс по созданию карты историй, использующий инструменты визуализации, помогает организациям понять, какими должны быть эти правила. В случае HealthEast карта четко определяла конкретные модели поведения для каждого из стратегических направлений. В компании National Semiconductor подразделение аналоговых устройств осуществило похожий процесс и получило успешный результат. Когда Ди Хок создал Visa, он сделал то же самое, предложив небольшим банкам набор простых правил.

Если вы внимательно рассмотрите все ментальные модели, представленные в книге на с. 58-59, вы увидите, что этот паттерн — гибкость и свобода действий плюс определенные ограничения — присутствует тем или иным образом в каждой из них. Существование взаимозависимости между свободой и ограничениями подтверждается и специалистами, занимающимися моделированием сложного поведения. В 1986 г. Крейг Рейнольдс написал программу, позволяющую сымитировать на компьютере полет стаи птиц. Программа, которую он назвал Boids, стала знаковой для людей, интересующихся тем, как в сложных динамических системах могут появляться упорядоченные паттерны. Представьте, что вам нужно научить компьютерную стаю летать и реагировать на различные условия или препятствия так же, как это делает настоящая птичья стая. Эта задача во многом схожа с тем, как научить тысячи людей в большой организации действовать согласованно в условиях неопределенности. Крейг в буквальном смысле слова нашел самое простое решение: он не пытался запрограммировать каждую птицу в отдельности, а вместо этого создал типовое существо, бойда, и определил три простых правила, что позволило сформировать структуру, характеризующуюся одновременно постоянством и гибкостью.

Исследования живых систем позволили сделать следующее ключевое открытие: порядок может рождаться из общей динамики, без централизованного управления. Но и для этого требуется некоторая структуризация. В программе Boids — это три простых правила, заданных разработчиком. В подходе, предлагаемом авторами Harvard Business Review , — правила, выведенные на основе глубокого изучения рынков, клиентов и персонала. В HealthEast — это основные принципы, отраженные на карте «Путешествие к качеству», которые позволяли задать правильное направление индивидуальным инициативам. Если вы извлечете из этой книги всего один важный урок, пусть это будет урок о том, насколько

важно предоставить людям простые структуры, в рамках которых они могут действовать. Когда людям нужно осмыслить свою организацию или трансформационное изменение, полезный подход — взять образы и модели и поиграть с ними точно так же, как дизайнеры играют с различными концептами. Визуализация дает вам возможность реализовать эти идеи. Поскольку люди склонны следовать примеру других, методы работы и модели поведения, которых придерживаетесь вы как лидер, являются мощным ориентиром. Руководство с помощью методов визуализации не ограничивается использованием фресок, планшетов и компьютеров. Быть руководителем-визуализатором — значит служить маяком, который указывает людям направление и фокусирует их внимание на правильных вещах. В такие динамичные и полные неопределенности времена, как нынешнее, готовность быть ориентированным на обучение лидером дает вам огромное преимущество.

НА ЧТО БУДЕТ ОПИРАТЬСЯ ИЗМЕНЕНИЕ, КОТОРОЕ ВЫ ХОТИТЕ ОСУЩЕСТВИТЬ?

Чтобы превратиться в бабочку, гусеница строит вокруг себя кокон, который защищает ее во время переходного периода, когда ее прежние внутренние структуры распадаются и происходит формирование органов взрослого насекомого. Какие процессы и структуры обеспечат надежный кокон для вашего процесса изменений?

ПРОСТЫЕ ПРАВИЛА ПОЗВОЛЯЮТ СЫМИТИРОВАТЬ РЕАЛЬНУЮ ЖИЗНЬ

Знаменитая программа Крейга Рейнольдса Boids — успешный пример моделирования «искусственной жизни». Основная модель построена на трех правилах:

1. Разделение. Сохранять определенную дистанцию по отношению к своим соседям — «давать пространство для маневров».

2. Выравнивание. Двигаться с учетом средней скорости своих соседей — «согласовывать скорость».

3. Сплоченность. Двигаться к центру стаи — «двигаться в направлении центральной цели».

Увидеть, как работает модель, можно на YouTube или просто набрать в поисковике Boids.

Люди любят рассказывать и слушать. Инструменты визуализации служат важным дополнением к этому фундаментальному человеческому качеству. Визуализация дает нам возможность осмыслить целое и в то же время увидеть и понять все детали, из которых это целое состоит. Многие спрашивают, почему на обложке этой книги изображено светящееся солнце с пустым центром. Разве на нем не нужно написать что-то важное? Конечно, нужно, но мы полагаемся на ваше воображение. Каждое поколение формирует собственные представления о том, что возможно и необходимо, а затем соответственно преобразует реальность. Пусть описанные в книге инструменты помогут вам сделать то, что вы считаете возможным и необходимым!