Книга Кеничи Омае «Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски. Кеничи Омае - Мышление стратега

Мистер Стратегия

Кеничи Омае известен во всем мире как «Мистер Стратегия». Его также называют современным воплощением Адама Смита. И есть за что – Омае сделал настоящее открытие: вывел рецепт успеха истинного стратега, что позволило многим руководителям совершить прорыв и сделать свои компании великими.

Успешные деловые стратегии – результат особого стиля мышления, навыки которого можно развить. Именно это открытие принесло Кеничи Омае мировую славу: журнал The Economist включил его в пятерку ведущих экспертов в области управления бизнесом, а газета Financial Times удостоила титула «Единственный японский гуру менеджмента».

Господин Омае рассматривает стратегию не как результат стандартного процесса планирования, а как продукт творчества. Рецепт успеха настоящего стратега – сочетание аналитического метода и пытливого ума. Причем вторая составляющая – самая важная. Но можно ли научиться творчеству? Кеничи Омае считает, что все в наших руках, ведь «наши способности к воображению, умение просчитывать в голове гипотетические ситуации невероятны. Ведите себя так, как будто ваш клиент – ваша избранница. Представьте, чем вы хотите угодить ему, поразить его. Тогда ваш ум начнет работать как надо». Омае советует о каждой новой проблеме думать так, как будто это новая проблема, с которой никто никогда прежде не сталкивался. Это поможет действовать нешаблонно, предпринимать шаги, которых вы не совершали ранее. Забудьте все, что вы читали в учебниках. Ищите ответы сами. Задайте вопросы по каждому поводу. Кеничи Омае уверен, что «если вы раз за разом будете решать проблемы с помощью собственных оригинальных находок, то станете настоящим творцом, истинным стратегом».

Научить стратегическому мышлению невозможно, но ему можно научиться. В своей книге «Мышление стратега» Кеничи Омае предлагает многочисленные способы, методы, варианты стратегий, мыслительных ходов, используя которые руководитель сможет развить у себя стиль мышления, рождающий превосходные стратегические идеи. Газета Financial Times включила эту книгу в список 50 лучших книг о бизнесе со времен «Искусства стратегии», написанной великим Сунь-Цзы 2500 лет назад.

Биографическая справка

Кеничи Омае родился на острове Кюсю в 1943 году. Получил образование в университете Васеда и Токийском институте технологии. Имеет докторскую степень по атомной инженерии Массачусетского института технологии. 23 года Омае был старшим партнером McKinsey & Company. Автор более ста книг. Сегодня Кеничи Омае читает лекции по всему миру, занимает несколько престижных постов в университетах, возглавляет собственную бизнес-школу Business Breakthrough. Живет в Йокохаме вместе с женой и двумя детьми. В свои 64 года Омае ведет активный образ жизни: водит мотороллер, увлекается гольфом, парусным спортом и дайвингом. Кроме того, Кеничи – талантливый кларнетист.

Аналитическое творчество

Подлинное стратегическое мышление резко отличается от традиционного механического подхода, основанного на системном мышлении. Но оно отличается и от чисто интуитивного подхода, когда выводы делаются без какого бы то ни было рационального анализа. Если вы полагаетесь только на логику и мыслите линейно, ваше поле зрения сужается. Ваш ум должен скакать – скачки позволяют получить более обширную картину. Но увиденное порой трудно переварить. А значит, нужно вернуться к реальности и подумать, как вы будете воплощать свои идеи в жизнь. Но если вы чересчур углубитель в этот процесс, ваш ум затормозиться. А значит, нужен очередной скачок. Кеничи Омае сравнивает мыслительный процесс с игрой на аккордеоне: вы то раздуваете меха, то сжимаете их, что дает равновесие между аналитическим творчеством и творческим анализом.

Беспроигрышная методика поиска решения

Люди, обладающие талантом интуитивно находить суть проблемы, – большая редкость. К счастью для всех остальных, это можно делать, следуя определенным методам.

Метод 1

Сразу формулируем вопрос таким образом, чтобы облегчить поиск решения. Если задаются правильные вопросы в ориентированных на решение формулировках, конечный ответ, скорее всего, будет одинаковым, даже если его поиск начинается с разных вопросов и к нему приходят разными путями. Для примера возьмем следующую ситуацию: сверхурочная работа стала хроническим явлением в компании. Вопрос «Что нужно сделать, чтобы сократить сверхурочную работу?» можно задать только, если суть проблемы определена и осмыслена. Эффективнее сформулировать вопрос иначе, чтобы он был более ориентирован на решение: «Достаточно ли в компании рабочей силы, чтобы выполнять всю необходимую работу?» Если нет, то решение – увеличить персонал. Если да, то проблема, скорее всего, в недостаточной квалификации сотрудников. Это не единственный вариант формулировки вопроса, ориентированного на решение. Мы можем спросить так: «Соответствуют ли способности работников характеру выполняемой ими работы?». Если нет, то решение – обучение имеющихся работников или наем более квалифицированных. Если да, то корень проблемы не в характере, а в объеме работы. Значит, решение – наем дополнительного персонала.

Метод 2

Используем «дерево решений» – метод сужения проблемы. Общая проблема разбивается на два или более подвопросов, которые дополняют друг друга и охватывают все поле возможных решений. Затем этот процесс повторяется для подвопросов и так далее, пока не достигается уровень, на котором подвопросы поддаются решению без разделения на составляющие. Таким образом даже та проблема, которая изначально казалась слишком сложной и большой постепенно разбивается на серию мелких и конкретных проблем. Секрет здесь в том, что каждый конечный пункт должен содержать задачу, которую можно решить.

Инструменты разработки успешных стратегий

Смысл деловой стратегии (ее отличие от других видов бизнес-планирования) – создать реальное конкурентное преимущество. Если нет конкурентов, то нет потребности в стратегии. Своим выдающимся успехам японский бизнес обязан 4-м методам, благодаря которым компания может получить значительное преимущество над конкурентами при допустимых для себя издержках. Главное в этих методах – не делать на одном поле боя того, что делают конкуренты, а получить преимущество при помощи действий, которые конкурентам сложно повторить или нейтрализовать.

Метод 1 – фокусирование на ключевых факторах успеха (КФУ).

Марвину Бауэру, моему образцу для подражания, с восхищением.

Джинни, Соки и Хироки, моей семье, с любовью.

Кеничи Омае

Мышление стратега

Искусство бизнеса по-японски

ББК 65.291.21; 62.291.213 0 57

Издано при содействии компании «Стинс Коман»

Переводчик И. Евстигнеева Научный редактор Г. Н. Константинов Редактор В. Григорьева

О 57 Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски/ Кеничи Омае; Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 215 с.

ISBN 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана - корпорация, потребители и конкуренты - помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

ББК 65.291.21; 62.291.213

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменногоразрешения владельца авторских прав.

ISBN 978-5-9614-0565-1 (рус.) ISBN 0-07-047904-6 (англ.)

McGraw-Hill, Inc., 1982.

All rights reserved.

Издание на русском языке, перевод, оформление.

ООО «Альпина Бизнес Букс», 2007

К читателям

С удовольствием прочитал эту книгу, которую, как и предыдущие бестселлеры г-на Омае, по моему мнению, ждет большой успех на рынке бизнес-литературы. Автор прекрасно чувствует ткань и логику того, о чем говорит, и поэтому трудные для восприятия вещи в его изложении становятся простыми и понятными.

Можем ли мы увидеть в книге новые, ранее никем не озвученные рекомендации и положения? Может быть, автор приводит уникальные бизнес-примеры? Или как-то по-новому препарирует японский менеджмент (опыт, традиции и т.п.), выявляя ранее никем не отмеченные особенности?

Искушенный читатель не обнаружит в прочитанном существенной новизны. В чем же удивительная привлекательность подходов, идеологем и методик, предлагаемых автором? Судя по всему, в том, что он предлагает по-новому взглянуть на СПОСОБ думать, задавать вопросы, принимать решения.

Прочитав эту книгу, я стал чаще задавать вопрос «Почему?», ставя под сомнение общепринятые истины и устраняя, таким образом, узкие места, преграждающие путь к фундаментальным улучшениям. Только при таком подходе возможны серьезные прорывы в достижении целей бизнеса.

Что такое стратегическое мышление? Мы оперируем этим понятием так часто, что, кажется, хорошо разбираемся в нем. Это действительно понятно и просто, но вместе с тем и чрезвычайно сложно.

Попробуем честно ответить себе: как часто мы достигаем целей, которые ставим себе (коллективу) как менеджеры? Не здесь ли кроется сермяжная правда?

Нам кажется, мы знаем ответ на вопрос «Что такое стратегия?». Вот как на него отвечают опытные и весьма продвинутые менеджеры среднего и верхнего звена:

Долгосрочное планирование;

Комплексное планирование;

Планирование важнейших проектов;

Перспективы развития компании;

Порядок распределения ресурсов.

Как видим, далеко не все руководители имеют верное представление о стратегии.

Причем в большей степени стратегия интересует нас не как понятие и даже не как технология, она интересует нас как практический навык, как умение думать и действовать специальным образом.

Более того, нас интересует не просто стратегия (в вышеуказанном контексте), а стратегия в постоянно меняющейся ситуации. Ответив на вопрос «Что такое стратегия?», нам легче будет понять, что такое стратегическое мышление.

Мы выяснили, что это не планирование (во всяком случае, не только планирование). Однако то, какую роль играет планирование в формировании стратегии, понять необходимо. Об этом хорошо сказал Э. Гроув: «Вы должны планировать так, как это делает пожарное отделение: нельзя предугадать, где будет следующий пожар. Поэтому они формируют энергичную и эффективную пожарную команду, которая сможет реагировать как в обычных, так и в непредвиденных ситуациях».

Оружие стратега - стратегическое мышление, последовательность и упорство. Вооруженный этими качествами и опираясь на помощников, которые снабжают его необходимыми знаниями и информацией, стратег имеет все необходимое для создания четкой, красивой стратегии, которая устранит путаницу и ликвидирует узкие места, приведшие компанию к трудностям. Тут не нужны гениальные «прыжки и удары». Задача стратега - уточнить цели, выявить проблемы, найти идеи и решения, которые изменят рыночную ситуацию для компании, ее систему распределения ресурсов или любую другую область (где существующие практики закостенели и стали неэффективны), и таким образом дать компании толчок к движению в нужном направлении.

Один из методов, который использует стратег, очень простой - ставить под сомнение общепринятые предположения при помощи вопроса «Почему?». Задавать этот вопрос надо тем, кто отвечает за существующий способ ведения дел, и задавать так долго и часто, пока им не станет противно его слышать. Только так можно добраться до узких мест, преграждающих путь к фундаментальным улучшениям, и, устранив их, сделать возможными серьезные прорывы в достижении целей бизнеса.

Когда компания достигает такой стадии, поиск стратегических мер становится императивом.

Стратегическое мышление, справедливо считает автор, это способность творчески и активно мыслить, рождать динамические идеи и цели. Одним словом, это талант. Однако существуют способы, с помощью которых «мышление стратега» может быть воспроизведено, скопировано людьми, которым может не хватать естественного таланта в этой области. Другими словами, нет никакой «секретной формулы» или «военной тайны», с помощью которых можно сформировать эффективные цели и построить успешные стратегии.

Не является непреодолимым препятствием и отсутствие некоего «специфического таланта», а есть ряд подходов и методов, использование которых позволяет рождать превосходные стратегические идеи. Автор говорит: «Я постарался снабдить вас советами и подсказками, которые помогут вам развить у себя умение и привычку мыслить стратегически». Заслуживает особого внимания один из важнейших советов: формировать внутри корпорации группы молодых «самураев», которые должны стать настоящими корпоративными стратегами - давая волю воображению и предпринимательскому таланту, они должны генерировать дерзкие инновационные стратегические идеи и, одновременно выполняя функции штатных аналитиков, тестировать, систематизировать и назначать приоритеты идеям, а также помогать линейным руководителям внедрять одобренные стратегии.

«Подлинное стратегическое мышление резко контрастирует с традиционным механическим системным подходом, основанном на линейном мышлении. Но оно контрастирует и с чисто интуитивным подходом, когда выводы делаются без какого бы то ни было рационального анализа», - утверждает автор, иллюстрируя шаг за шагом, пример за примером методологию системного анализа.

Стратегический мыслитель прежде всего стремится четко понять индивидуальный характер каждого элемента ситуации и затем использует весь потенциал человеческого разума, чтобы реинтегрировать эти элементы наиболее выгодным для себя образом.

Сталкиваясь с проблемами, стратегический мыслитель препарирует их на составные части. Анализ - это критическая отправная точка стратегического мышления. Затем, изучив значение каждого элемента, он заново собирает их таким образом, чтобы увеличить до максимума свое преимущество.

В бизнесе, как на поле боя, цель стратегии - это создать условия, наиболее благоприятные для своей стороны, правильно выбирая моменты для атаки или отступления и всегда точно оценивая пределы компромиссов.

Корпоративная стратегия, имеющая целью рыночные позиции компании, подразумевает попытку наиболее эффективным путем усилить позиции компании по сравнению с конкурентами.

Но я считаю, что термином «стратегия» необходимо обозначать действия, направленные непосредственно на усиление позиций компании. Мы должны различать эти действия и действия, нацеленные на достижение операционных улучшений (повышение рентабельности, упрощение организационной структуры, внедрение более эффективных методов управления или лучшее обучение персонала).

Что японские бизнесмены думают о стратегии? Как вам следует формулировать и реализовывать свою стратегию? Классическая японская бизнес-стратегия начинается с дзен-идеи, которая гласит правильно задав вопрос, вы получите четкий ответ. Впервые эта классическая работа увидела свет в Японии в 1975 году. Сегодня она уже несколько устарела выход первого издания пришелся на пик конкурентоспособности японских предприятий, однако продолжающийся с 1990 года застой в экономике Страны восходящего солнца отбил у деловых людей охоту копировать японскую модель. В то же время именно тот факт, что “отцвели уж давно хризантемы” в японском саду, делает книгу более полезной и актуальной, чем она была 40 лет назад. Теперь, когда на Японию взирают уже не столь мечтательно, можно попробовать отфильтровать предлагаемые автором рекомендации, посмотреть на них с высоты нового опыта и обнаружить их полезность на более глубоком, философском уровне. Автор - известный консультант из McKinsey, поэтому в книге много графиков и профессиональной лексики. Не обращайте внимания на жаргонные словечки, устаревшие сведения об организации американских компаний и рассуждения о советской системе централизованного планирования, теперь уже пережитке прошлого. Сосредоточьтесь на примерах и отступлениях.

Исходная точка. Японские компании удивили весь мир темпами роста конкурентоспособности. В чем же их секрет? Многим кажется, что он наверняка кроется в какой-то тайной формуле или знаниях. Парадоксально, но у этих суперуспешных компаний нет формальных процессов стратегического планирования; плановых отделов тоже нет или в них работает всего несколько человек, а технологии - на самом примитивном уровне. Но несмотря на это, им по-прежнему удается проникать на новые рынки и доминировать в большом количестве отраслей.

Основные идеи книги
На пике японского чуда в ХХ веке даже у самых успешных японских компаний не было специальных отделов стратегического планирования; стратегия обычно была детищем основателя компании. Цель бизнес-стратегии состоит в том, чтобы создать условия, благоприятные для сильных сторон вашей компании. Определите свои преимущества и на их основе стройте стратегию. В каждой отрасли есть свои ключевые факторы успеха. Найдите их. Выясните и запомните, что отличает в вашей отрасли и на вашем рынке победителей от проигравших. Создавая стратегию, не переставайте задавать себе вопрос “зачем”. Именно с ответов на него и начинаются прорывы. Думайте о стратегии как о треугольнике “компания, клиенты, конкуренты”. Решайте проблему, а не занимайтесь лишь ее симптомами. Проанализируйте потенциально возможные улучшения с точки зрения затрат, выгод и стратегического преимущества. Обдумывайте любую ситуацию с позиции предпринимателя.

“Стратегический успех нельзя свести до уровня формулы, и никто не сможет стать стратегом, просто прочитав эту книгу”.

Сегодня подобного рода лидеры-стратеги встречаются все реже и реже. И на Востоке, и на Западе коллективное в лице организаций и учреждений подавляет индивидуальное, отодвигая в сторону провидцев и возвеличивая рационально мыслящих менеджеров, опирающихся только на цифры. Американские корпорации на самом деле очень напоминают советскую экономику. И там, и там полно специалистов по стратегическому планированию, которые сидят в центральном офисе и пытаются полностью контролировать каждую деталь выбранного предприятием направления, процедуры, распределение ресурсов, риски и доходы. Стратегического успеха таким путем не добьешься. Стратегия - это всегда результат особого отношения и образа мыслей, а не анализа и набора фактов. Великие стратеги сродни великим художникам.

Впрочем, нельзя отрицать, что стратегия начинается с анализа. Стратег анализирует некий набор фактов, а именно расчленяет его на отдельные части, а затем вновь собирает, но в ином порядке - том, который и дает основу стратегии. Цель стратегии заключается в усилении имеющегося преимущества. На поле битвы это означает выбор правильного места для встречи с неприятелем, правильного момента для атаки и правильного момента для отступления, если что-то пойдет не так. При этом, постоянно оценивая меняющуюся ситуацию и взвешивая шансы, следует всегда помнить о необходимости сохранения преимущества. Стратегия - вещь настолько же интуитивная, насколько и аналитическая.

“Со временем управленческие процессы и системы создают и формируют культуру корпорации”.

Главный вопрос
Первым делом при определении стратегии необходимо выявить самую важную проблему. Для этого вы должны четко поставить вопрос. Предположим, что компания несет огромные расходы на оплату сверхурочной работы. Каким будет в данном случае правильный вопрос Возможны такие варианты:
Как мы можем сократить количество сверхурочных рабочих часов?
Достаточно ли у нас сотрудников?
Достаточно ли квалифицированны наши сотрудники. чтобы выполнять работу в установленные сроки?

“В глазах японцев корпорация - это лишь собрание людей, каждый из которых является членом (а не сотрудником) корпорации”.

На каждый вопрос мы получим свой ответ. Но сначала, бесспорно, следует ответить на третий вопрос, прежде чем браться за второй, а затем и за первый. К сожалению, многие бизнесмены посчитают очевидными утвердительные ответы на два самых важных вопроса и даже не задумаются о них, а сосредоточатся на первом. Для того чтобы подвергать сомнению то, что все остальные воспринимают как нечто само собой разумеющееся, необходимо нестандартное и вместе с тем дисциплинированное мышление. Некоторые люди могут интуитивно вычленять главную проблему из общей массы, но таких мало.

К счастью, существует четкая методика, которая способна помочь любому сформулировать основную проблему организации. Эта методика применима к широкому спектру вопросов, связанных с бизнесом.

Схематически изобразите саму проблему или вопрос (например можем ли мы снизить себестоимость этого продукта).
Определите составляющие проблемы (например постоянные затраты, переменные затраты, технические требования к проекту).
Сформулируйте вопрос по каждой составляющей (например можем ли мы изменить технические требования и использовать более дешевые материалы). Проанализируйте преимущества и недостатки изменения данной составляющей.
Разработайте конкретный план действий по каждому компоненту проблемы.

“Если нет конкурентов, то нет потребности в стратегии, поскольку единственная цель стратегического планирования - позволить компании добиться наиболее эффективным образом устойчивого превосходства над конкурентами”.

Четыре пути к стратегическому преимуществу
Стратегия - план достижения конкурентного преимущества. Но если нет конкурентов, то нет и стратегии. Она просто не нужна. Отсюда вывод самой важной стратегической задачей является конкурентоспособность. Компания может пережить внутренние проблемы и недостатки, но не низкий уровень конкурентоспособности. Позволяя компании отставать от конкурентов, вы отдаете ее судьбу в руки своим конкурентам.

“Если вы определите области, которые содержат ключ к успеху в вашей отрасли, и примените к ним правильное сочетание ресурсов, вы обеспечите себе реальное конкурентное превосходство”.

Когда нам предстоит выжить в конкурентной борьбе, мы начинаем мыслить иначе. Внимание переключается на другие вопросы. Мы признаем, что лучшее - враг хорошего и, возможно, друг наших конкурентов. Вполне достаточно и того, что просто неплохо. Нет никакого смысла тратить время на поиски совершенной стратегии или идеальной конкурентной ситуации. Наша цель - получить преимущество перед конкурентами, но не за счет непомерных затрат. Поступайте так как можно чаще, и вы будете на коне. По сути, существует четыре основных способа усилить позиции компании относительно позиций ее конкурентов 1) перераспределить ресурсы; 2) сосредоточиться на использовании “стратегии относительного превосходства”; 3) изменить основные факторы успеха в данном бизнесе, сделав ставку на “стратегию агрессивных инициатив”; 4) активно использовать “стратегические степени свободы”.

1. Перераспределение ресурсов
Как уже отмечалось, в каждой отрасли есть один или два фактора, определяющие успех. Независимо от того, насколько сложной кажется структура отрасли, в основе своей она устроена достаточно просто. Возьмем банковские услуги это лишь привлечение денег под низкий процент и выдача их в кредит под более высокий. Важнейшие для отрасли факторы можно выявить несколькими способами. Например, провести анализ каждого сегмента отрасли, выясняя, как в каждой области ведут себя конкуренты, и делая определенные выводы относительно факторов успеха. Другой способ заключается в исследовании поведения победителей и проигравших, чтобы понять, как отличались их действия, преимущества и ресурсы.

“Очень важно правильно сформулировать вопрос”.

Как только вы определили ключевой фактор успеха (КФУ) в своей отрасли, перераспределите свои ресурсы и сосредоточьте свое внимание на усилении этого направления. Если это обслуживание, то бросьте все свои ресурсы на создание сервиса высочайшего уровня. Если ключевым фактором успеха является дизайн изделия, то сфокусируйтесь на нем.

“Оружие стратега - стратегическое мышление, последовательность и упорство”.

2. Использование относительного превосходства
Внимательно проанализируйте свой продукт и определите области, на которых вы могли бы сосредоточиться для достижения относительного преимущества. Это может означать в буквальном смысле слова разборку своего продукта и продукта конкурента на составляющие и их сравнение.

Например, Fuji и Sakura конкурировали друг с другом на рынке фотопленки. Качество их продукции было сопоставимо, но у Fuji было преимущество, заключавшееся в самом названии компании, которое ассоциировалось с четкими, контрастными, живописными цветами легендарной японской горы. Бренд Sakura (“цветение вишни”), напротив, говорил о некоем расплывчатом, неуловимом образе красоты.

“Структурные изменения - это обычно медленные, постепенно нарастающие процессы, которые практически незаметны для участников бизнеса”.

Компания Sakura провела тщательный анализ рынка в поисках возможных вариантов возврата захваченной у них фирмой Fuji доли. В итоге обнаружилось, что потребителей все больше волновала высокая стоимость пленки, и они нередко пытались сделать еще пару дополнительных снимков на 20-кадровую кассету. Тогда руководство Sakura решило предложить рынку пленку из 24 кадров по той же цене, что и 20-кадровая у Fuji. Стратегически это был оправданный шаг. Sakura не могла конкурировать с Fuji на уровне имиджа, так как та обладала здесь относительным превосходством. Но она могла получить относительное преимущество в плане цены. Корпоративный стратег, делающий ставку на подобное превосходство, должен просчитать и возможную реакцию конкурентов на каждый шаг его компании в этом направлении и приготовиться к отражению атак конкурентов.

“Если остальные условия равны, функция с более низкими затратами может стать источником прибыли, если цена продукта равна цене конкурентов”.

3. Применение агрессивных инициатив
Проще говоря, стратег ставит под сомнение все методы работы и допущения, принятые в отрасли, при помощи одного вопроса “зачем”. Тайити Оно из Toyota этот подход удается лучше многих других. Тайити спросил себя, зачем автомобильным компаниям держать под рукой на складах большие запасы комплектующих, что обходится им весьма недешево, и в итоге придумал систему управления запасами “точно вовремя”. Не переставайте задавать себе вопрос “зачем”. Именно с ответов на него и начинаются прорывы.

“Охватывая весь спектр имеющихся вариантов и регулярно взвешивая вероятные вложения и отдачу, настоящий стратег способен гибко реагировать на неизбежные изменения ситуации, с которыми сталкивается его компания”.

4. Использование стратегических степеней свободы
Выявив ключевые факторы успеха, четко определите возможный план действий. В случае с автомобильной компанией одним из вариантов КФУ может быть вопрос безопасности. Производитель способен немало сделать для повышения безопасности, но не все сразу. Вместе с тем есть определенные возможности для улучшения безопасности, которые он просто не может реализовать. Стратегическое планирование должно охватить те области, где компания действительно свободна в своих действиях.

Применяя описанную выше методику, вы сможете избежать некоторых серьезных стратегических ошибок, включая:
Туннельное видение. Чтобы с ним бороться, нужно всегда держать в поле зрения возможные альтернативы.
“Все или ничего”. На самом деле полбуханки хлеба и даже четвертинка лучше, чем ничего.

“Если конкурент имеет очевидное преимущество в структуре затрат и решает выразить его в цене, то компания, имеющая более высокие затраты, обречена на поражение, если она вступит в открытую войну цен”.

Стратегический треугольник
Думайте о стратегии как о треугольнике “компания, клиенты, конкуренты”. Подвижки в любом из этих элементов влияют на рынок и могут привести к необходимости менять стратегию, а это всегда непросто. Вот несколько примеров.

1. Стратегии, нацеленные на компанию
Одна японская компания - производитель кондиционеров, известная своими инженерными разработками, решила повысить конкурентоспособность, создав линейку высококачественных, дорогостоящих домашних кондиционеров. Продукт потерпел на рынке крах, несмотря на то что это была отличная разработка. Кондиционеры были настолько тяжелыми, что дистрибьюторы не горели желанием доставлять их клиентам и устанавливать.

“Процесс сужения проблемы при помощи дерева решений похож на методы, которые используются в программировании. Его можно сравнить с тем, как врач диагностирует заболевание, шаг за шагом перебирая различные варианты”.

На этот счет есть старая поговорка когда у вас есть только молоток, любая проблема кажется вам гвоздем. Будьте внимательны. Стратегическое планирование должно быть всесторонним и включать в себя не только вероятные сценарии, но и их возможные последствия. Компании, сделавшие выбор в пользу передачи на аутсорсинг части своих операций, принимают такое решение (обычно с целью снижения затрат), чтобы изменить существующую бизнес-модель и сосредоточить свои ресурсы на том, что они делают лучше всего.

2. Стратегии, нацеленные на потребителей
Как правило, компания должна определить одну подгруппу или сегмент клиентов и сконцентрироваться на нем, а не пытаться удовлетворить весь рынок. Это означает, что вы должны очень хорошо знать этот сегмент потребителей и понимать, почему именно у вас есть возможность получить относительное преимущество именно в этой группе. Японские автомобилестроители приняли на вооружение этот вид стратегии в 1970-х годах, представив на американский рынок, в наиболее лояльном к ним сегменте, экономичные малолитражки.

3. Стратегии, нацеленные на конкурентов
Найдите такие области, где конкурентная ситуация позволит вам добиться несомненного преимущества. У Sony на американском рынке была репутация производителя высококачественной техники, а у себя в Японии компания стояла в одном ряду со своими многочисленными конкурентами. Sony пошла на значительные траты на рекламу, PR и маркетинг и вскоре смогла сделать из своего имиджа относительное преимущество и, как следствие, повысить цены.

В основе бизнес-стратегии лежит ответ на вопрос, как лучше управлять компанией в определенных экономических условиях. Было бы глупо игнорировать влияние на бизнес общего состояния экономики. К примеру, низкие темпы роста могут усилить конкурентное давление. А успехи в развитии технологий или изменения в структуре отрасли могут сделать посмешищем любую стратегию, основанную на прошлом опыте. Будьте всегда в курсе событий, смотрите вперед и никогда не переставайте спрашивать “зачем”. Помните, что ваша цель при разработке стратегии состоит в том, чтобы получить конкурентное преимущество. И много мелких шажков, но сделанные в правильном направлении, могут в итоге помочь вам достичь превосходства над своими конкурентами на длительный период.

Об авторе
Кеничи Омае - старший партнер McKinsey & Company, один из руководителей практики стратегического менеджмента, автор нескольких бестселлеров по стратегии и ряда научных работ по ядерным технологиям.

Марвину Бауэру, моему образцу для подражания, с восхищением.

Джинни, Соки и Хироки, моей семье, с любовью.

Кеничи Омае

Мышление стратега

Искусство бизнеса по-японски

ББК 65.291.21; 62.291.213 0 57

Издано при содействии компании «Стинс Коман»

Переводчик И. Евстигнеева Научный редактор Г. Н. Константинов Редактор В. Григорьева

О 57 Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски/ Кеничи Омае; Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 215 с.

ISBN 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана - корпорация, потребители и конкуренты - помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

ББК 65.291.21; 62.291.213

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменногоразрешения владельца авторских прав.

ISBN 978-5-9614-0565-1 (рус.) ISBN 0-07-047904-6 (англ.)

McGraw-Hill, Inc., 1982.

All rights reserved.

Издание на русском языке, перевод, оформление.

ООО «Альпина Бизнес Букс», 2007

К читателям

С удовольствием прочитал эту книгу, которую, как и предыдущие бестселлеры г-на Омае, по моему мнению, ждет большой успех на рынке бизнес-литературы. Автор прекрасно чувствует ткань и логику того, о чем говорит, и поэтому трудные для восприятия вещи в его изложении становятся простыми и понятными.

Можем ли мы увидеть в книге новые, ранее никем не озвученные рекомендации и положения? Может быть, автор приводит уникальные бизнес-примеры? Или как-то по-новому препарирует японский менеджмент (опыт, традиции и т.п.), выявляя ранее никем не отмеченные особенности?

Искушенный читатель не обнаружит в прочитанном существенной новизны. В чем же удивительная привлекательность подходов, идеологем и методик, предлагаемых автором? Судя по всему, в том, что он предлагает по-новому взглянуть на СПОСОБ думать, задавать вопросы, принимать решения.

Прочитав эту книгу, я стал чаще задавать вопрос «Почему?», ставя под сомнение общепринятые истины и устраняя, таким образом, узкие места, преграждающие путь к фундаментальным улучшениям. Только при таком подходе возможны серьезные прорывы в достижении целей бизнеса.

Что такое стратегическое мышление? Мы оперируем этим понятием так часто, что, кажется, хорошо разбираемся в нем. Это действительно понятно и просто, но вместе с тем и чрезвычайно сложно.

Попробуем честно ответить себе: как часто мы достигаем целей, которые ставим себе (коллективу) как менеджеры? Не здесь ли кроется сермяжная правда?

Нам кажется, мы знаем ответ на вопрос «Что такое стратегия?». Вот как на него отвечают опытные и весьма продвинутые менеджеры среднего и верхнего звена:

Долгосрочное планирование;

Комплексное планирование;

Планирование важнейших проектов;

Перспективы развития компании;

Порядок распределения ресурсов.

Как видим, далеко не все руководители имеют верное представление о стратегии.

Причем в большей степени стратегия интересует нас не как понятие и даже не как технология, она интересует нас как практический навык, как умение думать и действовать специальным образом.

Более того, нас интересует не просто стратегия (в вышеуказанном контексте), а стратегия в постоянно меняющейся ситуации. Ответив на вопрос «Что такое стратегия?», нам легче будет понять, что такое стратегическое мышление.

Мы выяснили, что это не планирование (во всяком случае, не только планирование). Однако то, какую роль играет планирование в формировании стратегии, понять необходимо. Об этом хорошо сказал Э. Гроув: «Вы должны планировать так, как это делает пожарное отделение: нельзя предугадать, где будет следующий пожар. Поэтому они формируют энергичную и эффективную пожарную команду, которая сможет реагировать как в обычных, так и в непредвиденных ситуациях».

Оружие стратега - стратегическое мышление, последовательность и упорство. Вооруженный этими качествами и опираясь на помощников, которые снабжают его необходимыми знаниями и информацией, стратег имеет все необходимое для создания четкой, красивой стратегии, которая устранит путаницу и ликвидирует узкие места, приведшие компанию к трудностям. Тут не нужны гениальные «прыжки и удары». Задача стратега - уточнить цели, выявить проблемы, найти идеи и решения, которые изменят рыночную ситуацию для компании, ее систему распределения ресурсов или любую другую область (где существующие практики закостенели и стали неэффективны), и таким образом дать компании толчок к движению в нужном направлении.

Один из методов, который использует стратег, очень простой - ставить под сомнение общепринятые предположения при помощи вопроса «Почему?». Задавать этот вопрос надо тем, кто отвечает за существующий способ ведения дел, и задавать так долго и часто, пока им не станет противно его слышать. Только так можно добраться до узких мест, преграждающих путь к фундаментальным улучшениям, и, устранив их, сделать возможными серьезные прорывы в достижении целей бизнеса.

Когда компания достигает такой стадии, поиск стратегических мер становится императивом.

Стратегическое мышление, справедливо считает автор, это способность творчески и активно мыслить, рождать динамические идеи и цели. Одним словом, это талант. Однако существуют способы, с помощью которых «мышление стратега» может быть воспроизведено, скопировано людьми, которым может не хватать естественного таланта в этой области. Другими словами, нет никакой «секретной формулы» или «военной тайны», с помощью которых можно сформировать эффективные цели и построить успешные стратегии.

Не является непреодолимым препятствием и отсутствие некоего «специфического таланта», а есть ряд подходов и методов, использование которых позволяет рождать превосходные стратегические идеи. Автор говорит: «Я постарался снабдить вас советами и подсказками, которые помогут вам развить у себя умение и привычку мыслить стратегически». Заслуживает особого внимания один из важнейших советов: формировать внутри корпорации группы молодых «самураев», которые должны стать настоящими корпоративными стратегами - давая волю воображению и предпринимательскому таланту, они должны генерировать дерзкие инновационные стратегические идеи и, одновременно выполняя функции штатных аналитиков, тестировать, систематизировать и назначать приоритеты идеям, а также помогать линейным руководителям внедрять одобренные стратегии.

Марвину Бауэру, моему образцу для подражания, с восхищением.

Джинни, Соки и Хироки, моей семье, с любовью.

Кеничи Омае

Мышление стратега

Искусство бизнеса по-японски

ББК 65.291.21; 62.291.213 0 57

Издано при содействии компании «Стинс Коман»

Переводчик И. Евстигнеева Научный редактор Г. Н. Константинов Редактор В. Григорьева

О 57 Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски/ Кеничи Омае; Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 215 с.

ISBN 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана - корпорация, потребители и конкуренты - помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

ББК 65.291.21; 62.291.213

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменногоразрешения владельца авторских прав.

ISBN 978-5-9614-0565-1 (рус.) ISBN 0-07-047904-6 (англ.)

McGraw-Hill, Inc., 1982.

All rights reserved.

Издание на русском языке, перевод, оформление.

ООО «Альпина Бизнес Букс», 2007

К читателям

С удовольствием прочитал эту книгу, которую, как и предыдущие бестселлеры г-на Омае, по моему мнению, ждет большой успех на рынке бизнес-литературы. Автор прекрасно чувствует ткань и логику того, о чем говорит, и поэтому трудные для восприятия вещи в его изложении становятся простыми и понятными.

Можем ли мы увидеть в книге новые, ранее никем не озвученные рекомендации и положения? Может быть, автор приводит уникальные бизнес-примеры? Или как-то по-новому препарирует японский менеджмент (опыт, традиции и т.п.), выявляя ранее никем не отмеченные особенности?

Искушенный читатель не обнаружит в прочитанном существенной новизны. В чем же удивительная привлекательность подходов, идеологем и методик, предлагаемых автором? Судя по всему, в том, что он предлагает по-новому взглянуть на СПОСОБ думать, задавать вопросы, принимать решения.

Прочитав эту книгу, я стал чаще задавать вопрос «Почему?», ставя под сомнение общепринятые истины и устраняя, таким образом, узкие места, преграждающие путь к фундаментальным улучшениям. Только при таком подходе возможны серьезные прорывы в достижении целей бизнеса.

Что такое стратегическое мышление? Мы оперируем этим понятием так часто, что, кажется, хорошо разбираемся в нем. Это действительно понятно и просто, но вместе с тем и чрезвычайно сложно.

Попробуем честно ответить себе: как часто мы достигаем целей, которые ставим себе (коллективу) как менеджеры? Не здесь ли кроется сермяжная правда?

Нам кажется, мы знаем ответ на вопрос «Что такое стратегия?». Вот как на него отвечают опытные и весьма продвинутые менеджеры среднего и верхнего звена:

Долгосрочное планирование;

Комплексное планирование;

Планирование важнейших проектов;

Перспективы развития компании;

Порядок распределения ресурсов.

Как видим, далеко не все руководители имеют верное представление о стратегии.

Причем в большей степени стратегия интересует нас не как понятие и даже не как технология, она интересует нас как практический навык, как умение думать и действовать специальным образом.

Более того, нас интересует не просто стратегия (в вышеуказанном контексте), а стратегия в постоянно меняющейся ситуации. Ответив на вопрос «Что такое стратегия?», нам легче будет понять, что такое стратегическое мышление.

Мы выяснили, что это не планирование (во всяком случае, не только планирование). Однако то, какую роль играет планирование в формировании стратегии, понять необходимо. Об этом хорошо сказал Э. Гроув: «Вы должны планировать так, как это делает пожарное отделение: нельзя предугадать, где будет следующий пожар. Поэтому они формируют энергичную и эффективную пожарную команду, которая сможет реагировать как в обычных, так и в непредвиденных ситуациях».

Оружие стратега - стратегическое мышление, последовательность и упорство. Вооруженный этими качествами и опираясь на помощников, которые снабжают его необходимыми знаниями и информацией, стратег имеет все необходимое для создания четкой, красивой стратегии, которая устранит путаницу и ликвидирует узкие места, приведшие компанию к трудностям. Тут не нужны гениальные «прыжки и удары». Задача стратега - уточнить цели, выявить проблемы, найти идеи и решения, которые изменят рыночную ситуацию для компании, ее систему распределения ресурсов или любую другую область (где существующие практики закостенели и стали неэффективны), и таким образом дать компании толчок к движению в нужном направлении.