Книга «Как все испортить и разорить бизнес», С. Бирюлин

Святослав Бирюлин

Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Святослав Бирюлин, 2016

© ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

Эту книгу хорошо дополняют:

45 татуировок менеджера

Максим Батырев (Комбат)

Эффективный руководитель

Питер Друкер

Бизнес как игра

Сергей Абдульманов, Дмитрий Борисов и Дмитрий Кибкало

Формула менеджмента

Российскому бизнесу, если вести отсчет от первых кооперативов, под тридцать. У нас даже появились свои бизнес-легенды, такие как Олег Тиньков или Евгений Чичваркин. Мы восхищаемся стремительным развитием сети «Магнит», ведомой хозяйской рукой Сергея Галицкого, и постепенным преображением Сбербанка из неповоротливого, недружелюбного монстра в удобный и технологичный банк под руководством опытного Германа Грефа. И когда слышим слова «российский бизнес», пожалуй, в первую очередь вспоминаем этих людей.

Между тем, согласно сайту «Вестника государственной регистрации», по состоянию на март 2015 года в России зарегистрировано 4 045 120 коммерческих юридических лиц. Каждый безымянный магазин у дома, каждый интернет-магазин, каждая автомойка, каждая парикмахерская – тоже бизнесы, руководят которыми отнюдь не галицкие и не грефы. Большинство их владельцев не имеют даже специального образования.

Общаясь с представителями делового сообщества во время многочисленных поездок по стране, я встречаю умных, начитанных, жадных до знаний, неординарно мыслящих предпринимателей, но они в меньшинстве. Бросается в глаза большой контраст между обилием обучающих центров, книг и журналов по бизнес-тематике и уровнем бизнес-мышления, причем не только в регионах, но и в обеих столицах. По некоторым данным, в России более сотни бизнес-школ, предлагающих программы MBA, и тысячи более скромных учебных заведений. Еженедельно проходят десятки бизнес-семинаров, тысячи людей ежегодно получают бизнес-образование, но во время бесед с реальными и потенциальными клиентами возникает ощущение, что 90-е годы для российского бизнеса еще не закончились.

На мой взгляд, в современной России прошли две волны предпринимательства. Первая случилась в 90-е годы XX века, когда вчерашние рабочие, доктора наук или бывшие военные открывали собственные фирмы, кто из желания заработать, а кто вынужденно, от безденежья. Вторая волна пришлась на начало 2000-х, когда интернет еще только обещал превратиться в доходный бизнес. В предпринимательство тогда пошли программисты и студенты. Однако лицо российского бизнеса до сих пор определяют представители первой волны, которые импортируют, производят и продают львиную долю того, что мы едим, надеваем на себя, приобретаем для дома и так далее.

Представления о бизнесе у большинства из них сформировались в 90-е годы и окончательно закрепились в 2000-е, в эру потребительского бума, невиданного роста всех рынков. Представители первой волны были авантюристами, предприимчивыми молодыми людьми, не боящимися вкладывать свои, а иногда чужие, взятые под людоедские проценты деньги в фуры импортного товара, в станки, недвижимость, коммерческие автомобили, строительство. К настоящему времени большинство из них – те, кто получил диплом или занялся самообразованием, – стали консервативнее, осторожнее и недоверчивее.

О них не пишут в журналах. Но я часто встречаю таких бизнесменов на семинарах, посещаю их предприятия, знакомлюсь с документами, которые они называют «стратегиями». Услышав дельные предложения по оптимизации своих бизнесов, они соглашаются, но действовать предпочитают по-старому.

Мне не довелось видеть ни одного российского предприятия, которое нельзя было бы за три-четыре года существенно, то есть на десятки процентов, а иногда и в разы, улучшить. Я вижу, сколько теряют предприниматели из-за чудовищной неэффективности, убогой организации, неверной мотивации. Но тем не менее старые представления о том, как нужно строить бизнес, крепко держат свои позиции, несмотря на то что многие из них далеко отстали от реальности. Они были простительны в 90-е годы, но сегодня скорее напоминают миф, чем руководство к действию.

Поэтому я и решил остановиться на мифах, существующих в сфере предпринимательства. Книг о том, как нужно строить эффективный бизнес, написано достаточно. Поэтому я буду говорить о том, как это делать не нужно. Точнее, как не нужно это делать в России. Материал книги полностью основан на собственном опыте работы с самыми разными компаниями, принадлежащими как бизнесу с оборотом более 10 миллиардов рублей в год, так и более мелкому.

В России много предпринимателей и менеджеров, которые открыты для новых идей и готовы учиться. Я надеюсь, что эта книга будет полезна для развития их бизнеса, а возражения и несогласие с моими доводами натолкнут их на свежие интересные мысли. Надеюсь, в этом виртуальном споре со мной родится истина, которая поможет им сделать свои компании успешнее.

Чистая прибыль

Один из самых живучих и непобедимых мифов, распространенных среди российских предпринимателей, – миф о чистой прибыли. Чистая прибыль воспринимается ими как удачное, понятное и, что еще хуже, единственное мерило успешного бизнеса. Подобное заблуждение довело до банкротства не одно предприятие, и не только в России.

Согласно многочисленным воспоминаниям, Стив Джобс, вернувшись к управлению Apple в 1997 году, часто критиковал своего предшественника, Джона Скалли, за чрезмерное увлечение чистой прибылью, ставшее, по мнению Джобса, главной причиной потери Apple своих рыночных позиций и, как ни парадоксально звучит, убыточности. Именно при Джобсе, не ставившем прибыль во главу угла, компания не только выкарабкалась из убытков, но и стала одной из самых прибыльных в мире.

3 мая 2012 года в русской версии журнала Forbes вышла статья Адама Хартунга «Как умирала компания Sony». Автор связывает прогноз по убытку компании на 2012 год размером в 6,4 миллиарда долларов со стратегией компании, в которой слишком большое внимание уделяется индустриализации, то есть эффективности производства, эффекту масштаба и низким издержкам, и слишком маленькое – новым продуктам, идеям и технологиям.

Эти примеры наводят как минимум на две мысли:

1) наличие у компании чистой прибыли само по себе не является признаком ее успешности;

2) пристальное внимание первых лиц бизнеса к чистой прибыли и, в частности, к издержкам бизнеса не всегда делает компанию эффективнее и устойчивее.

Однако многие российские предприниматели по-прежнему считают чистую прибыль главным индикатором успеха. «Прибыль моей компании за прошлый год выросла на 25 %», – с гордостью говорил бизнесмен, житель города, не так давно ставшего миллионником. «По объемам производства и чистой прибыли мы – самые крупные в Москве», – сообщал владелец столичной производственной компании. При этом первый так и не осуществил своих амбициозных планов, оставшись региональным середняком, а второй разорился, задолжав при этом своим сотрудникам, кредиторам и поставщикам.

Миф о чистой прибыли среди российских предпринимателей очень живуч, особенно в малом и среднем бизнесе. В некоторых компаниях владельцы завязывают мотивацию генерального директора и топ-менеджеров на чистую прибыль, считая, что таким образом превращают их в своих союзников. Хотя иногда, как будет показано на примере в конце этой главы, добиваются прямо противоположного эффекта. В чем же причина такой любви российских бизнесменов к чистой прибыли?

Это самый простой и понятный показатель эффективности бизнеса – разность между доходами и расходами, между понятными и осязаемыми величинами. Поскольку многие российские бизнесмены не имеют финансового образования, другие показатели (например, ROE или ROCE) для них слишком эфемерны.

Чистая прибыль – фонд для выплаты дивидендов, то есть личного дохода предпринимателя. Рост чистой прибыли психологически связан для него с личным успехом, который можно, в свою очередь, конвертировать в символы успеха – автомобили, дома, яхты и так далее.

Даже если организация не ведет управленческий учет, а в ее штате нет опытного финансиста (или хотя бы экономиста), она сдает бухгалтерскую отчетность, в том числе отчет о прибылях и убытках, и платит налог на прибыль. Поэтому с понятием «прибыль» владелец бизнеса сталкивается с первых дней его существования.

Редакция сайт публикует главу из книги, в которой рассказано об ошибках предпринимателей в сфере маркетинга.

Поскольку для большинства российских предпринимателей маркетинг - понятие весьма абстрактное, развенчание мифа о нем будет эффектнее начать с конкретных примеров потери дохода от пренебрежения основами маркетинга.

Пример 1

Компания - сеть предприятий общественного питания (киоски фастфуда, кафе, бары и так далее) с собственным производством, работающая в самом низком ценовом сегменте. Продукты производились централизованно, на комбинате, а потом развозились по торговым точкам в соответствии с их заказами.

Объем заказов - важный вопрос для предприятия. Если точка закажет слишком мало продуктов, то к концу дня нечем будет торговать, а если слишком много - продукты придется списывать, так как срок их годности измеряется часами. Самое очевидное решение - продлить срок годности продукции.

Сделать это можно двумя путями: либо добавить консерванты, либо таким образом перевооружить производство, чтобы снизить вероятность попадания в пищу бактерий, вызывающих порчу. Первый вариант прост и дешев, второй невероятно сложен, так как предъявляет суровые требования к гигиене производства, к герметичности помещений, к обработке оборудования, инструментов и спецодежды.

Однако собственник, человек энергичный и решительный, принял твердое решение идти по второму пути, так как был уверен, что это не только продлит срок жизни продуктов, но и будет высоко оценено потребителем. Компания почти за $2 миллиона приобрела соответствующее оборудование. На всех видах упаковок появились зеленые листочки, символ экологически чистого продукта, а на киосках и в кафе - надписи «без консервантов».

Однако на уровне продаж это существенным образом не сказалось. Мы провели маркетинговое исследование, а точнее простое анкетирование. Сотрудники приглашенного агентства предложили людям, только что сделавшим покупку в точках компании, ответить на несколько вопросов.

Анкетирование показало следующие результаты:

• потребитель в принципе не обращает внимание на то, есть ли в продукции консерванты, усилия по разработке зеленых листочков пропали даром, их никто не заметил;
• потребитель уверен,что фастфуд в принципе не бывает без консервантов;
• утверждение, что фастфуд не содержит консервантов, было воспринято потребителем как заведомый обман.

Таким образом, миллионы долларов, зеленые листочки и усилия по перевооружению производства не только не принесли компании желаемой маркетинговой пользы, но и создали риск отторжения потребителя, расценившего заявленное отсутствие консервантов как ложь.

Пример 2

Снова из жизни этой компании. Топ-менеджеры решили расширить бизнес, открыв в городе сеть студенческих кафе формата free-flow (кафе, работающее без официантов, посетители сами загружают блюда на подносы, передвигаясь вдоль витрин в сторону кассы).

Мне довелось присутствовать на нескольких совещаниях, где топ-менеджеры (в возрасте 35–45 лет) горячо спорили о том, каким должно быть студенческое кафе. Стоит ли подавать там пиво, нужен ли Wi-Fi, можно ли устанавливать узкие столы... Споры были жаркими, хотя ни один из спорящих не являлся студентом и на самом деле не представлял себе потребностей современной молодежи.

Потребителя к обсуждению будущего формата не привлекли, хотя это было нетрудно сделать при помощи пары-тройки фокус-групп или иных форм исследований, суммарный бюджет которых не превысил бы 500 тысяч рублей. В итоге вместо сети было открыто только три студенческих кафе, из года в год регулярно генерирующих убытки.

Пример 3

Обратимся к той же компании. В какой-то момент здоровым амбициям владельца стало тесно в рамках родного города, и он решил завоевать соседний. Однако несмотря на то, что город был всего лишь в ста километрах, рынок общественного питания там складывался совершенно иначе. Там было множество развитых и сильных предприятий, больше сетевых игроков. Даже весьма поверхностное изучение рынка очевидно указывало на то, что пищевые предпочтения соседнего города отличаются от привычных для компании. Там жители больше ели суши, реже питались вне дома и так далее.

Однако компания не утруждала себя маркетинговыми исследованиями или изучением потребительского спроса. Домашний успех окрылил менеджмент, и решение по открытию первого филиала (за которым должны были последовать десятки других) было принято быстро. Формат - внешний вид точек, меню, цены, рекламу - решили не менять, вдохновляясь опытом McDonalds, чьи рестораны одинаковы по всему миру. Топ-менеджеры были искренне уверены, что стоит им открыть первые точки в соседнем городе, как жители тотчас полюбят их продукцию. Мнением жителей при этом никто не поинтересовался.

В итоге даже год спустя после старта проекта он не приносил операционной прибыли. Продажи на точку в филиале были значительно скромнее, чем дома, и никакие маркетинговые акции не могли улучшить ситуацию. В отличие от домашнего региона, жителям соседнего города было из чего выбирать, к их услугам были сотни кафе различных форматов и ценовых сегментов. Менеджмент компании традиционно боролся с маркетинговой проблемой немаркетинговыми методами: лихорадочно менял управляющих и пытался снизить издержки, чтобы втянуть проект в зону прибыли. Вместо плановых пятидесяти точек было открыто только три, вместо десяти плановых филиалов работал только один.

Пример 4

Случай из индустрии стройматериалов. Производитель стеновых материалов из крупного российского города поставил себе цель довести прямые продажи своей продукции конечному потребителю через интернет до 15% от общей выручки компании. Производителю надоели капризные дилеры и жесткие в переговорах сети, и он решил выйти напрямую к потребителю.

Стратегия себя не оправдала: вместо 15% компания в первый год едва вышла на 1%. Более того, запуск интернет-магазина еще сильнее ухудшил и без того непростые отношения с дилерами, поскольку те усмотрели в этом покусительство на их исконную территорию: раньше только они продавали продукцию завода частным лицам.

Простое анкетирование на местном строительном рынке в майские выходные показало, что частник не готов приобретать строительные материалы через интернет. Глобальная сеть используется им лишь как источник информации о продукте, но для окончательного решения потребителю обязательно нужно приехать в розничную точку, чтобы внимательно осмотреть товар, а также получить консультацию продавца.

Пример 5

Следующая история произошла с виниловым сайдингом, материалом для внешней отделки загородных домов, позволяющим даже старый, покосившийся деревянный дом превратить в подобие европейского бунгало. Производители сайдинга традиционно соревновались в его долговечности. Рекламные каталоги непременно начинались с обещаний долгих лет эксплуатации своей продукции. Одни заводы сулили 15 лет, другие - 30, а третьи - 50. Но думал ли потребитель, выбирая продукцию среди различных марок, о том, смогут ли его внуки пить чай на веранде дома, обшитого сайдингом?

Работа с двумя фокус-группами ясно показала, что потребители даже не в курсе существования такого свойства сайдинга, как долговечность. Для них сайдинг был самым простым и дешевым способом решить сложную проблему внешней отделки дома. Сайдинг несложно установить, его легко мыть, за ним не нужно ухаживать.

Выбор конкретной марки сайдинга осуществлялся до известной степени случайно. Потребитель приезжал на рынок и выбирал ту марку, которую ему настойчивее рекомендовал продавец. Либо, что чаще, покупатель полагался на мнение прораба, который ремонтировал ему дом. К обещаниям, что сайдинг выстоит 15 или 30 лет в борьбе с внешней средой, частник оставался равнодушен.

Краткосрочное, тактическое мышление при выборе продукта, нежелание заглянуть далее, чем на два-три года вперед, вообще свойственно российскому потребителю.

Если немец ухватится за любую возможность заплатить больше сегодня, но существенно сэкономить в перспективе на пять-десять лет, то русский потребитель, как правило, живет здесь и сейчас.

Проведенные фокус-группы позволили производителю сайдинга сэкономить несколько миллионов рублей, которые он собирался вложить в рекламную кампанию, посвященную долговечности продукта. Кампания была уже согласована, и даже были сверстаны плакаты, на которых сайдингом компании якобы были украшены египетские пирамиды и греческие руины. Простое исследование уберегло компанию от затрат на очевидно бесполезную рекламную активность.

Неразвитость рынка маркетинга (отсутствие как спроса, так и предложения) косвенно подтверждается исследованиями различных организаций. ESOMAR (European Society of Marketing Research Professionals), образованная в 1948 году, - одна из наиболее известных и уважаемых исследовательских ассоциаций в мире. По ее данным, представленным на диаграмме, Россия в докризисном 2013 году по расходам на социологические и маркетинговые исследования на душу населения находилась на 10-м месте в мире и сильно отставала от развитых стран.

Сейчас, в кризис, когда маркетинговые бюджеты становятся первыми жертвами антикризисных действий, ситуация еще плачевнее.

Таким образом, можно констатировать, что маркетинг как инструмент принятия управленческих решений в России еще совершенно не развит. И это большая проблема российского бизнеса. Для тех же, кто считает, что обратной стороной проблемы является возможность, это хороший знак. В ближайшем будущем компании, всерьез овладевшие маркетинговыми технологиями (которые не нужно путать с рекламой или продвижением), получат серьезное конкурентное преимущество.

Как известно, незнание делится на осознанное и неосознанное. Например, я представляю себе общие принципы работы двигателя внутреннего сгорания, но понимаю также, что многого не знаю о нюансах его устройства. Это осознанное незнание. С другой стороны, некоторое время назад я почти случайно узнал о том, как невероятно эффективно реагирует организм человека на угрозу утопления. Я никогда всерьез не увлекался плаванием или фридайвингом. Отсутствие этих знаний в моем случае было неосознанным незнанием.

Богатейший и невероятно эффективный инструментарий маркетинга для большинства бизнесменов в России представляет область неосознанного незнания. Они не слышали о большинстве видов исследований рынка, никогда не пользовались маркетинговыми инструментами и не видели, как ими успешно пользуются другие (что, впрочем, не мешает им твердо считать маркетинг «сухой теорией»).

Эти предприниматели, подобно управленцам из первых трех примеров, полагают, что знают потребности покупателей лучше самих покупателей. Они принимают интуитивные рыночные решения, создавая новые продукты, запуская новые производственные линии, осуществляя региональную экспансию. При этом они не осознают, что метод проб и ошибок - самый дорогой вид маркетинговых исследований, что цена ошибки высока и что существуют проверенные десятилетиями эффективные способы ее снизить.

Почему же маркетинг, в отличие от прижившихся управленческого учета и даже HR, так и остался золушкой российского бизнеса? Вероятно, потому, что маркетинг - это инструмент изучения рынка, а большинство российских компаний, как ни парадоксально, до недавнего времени жили в совершенно нерыночных условиях. Рынки показывали невероятную динамику роста, кредитные ресурсы были доступны и дешевы, предложение не поспевало за спросом.

Я хорошо помню годы, когда наличие продукции на складе в высокий сезон продаж было главным и единственным конкурентным преимуществом, гарантией спроса. Высокая маржинальность продаж прощала любые управленческие и рыночные ошибки, позволяла финансировать самые смелые рыночные эксперименты.

Кризис 2008–2015 годов пока мало что изменил в этом смысле. Золотая эра потребления закончилась, но предприниматели пока пытаются лечить новые болезни старыми методами: срезают издержки, изобретают причудливые системы мотивации, ухудшают качество продукции во имя себестоимости, бессистемно расширяют ассортиментный ряд или выходят в новые регионы, где их никто не ждет. И лишь немногим из них приходит в голову, что основной точкой фокуса любого бизнеса, особенно в периоды спада, должен быть потребитель.

Потребитель, покупатель, клиент - единственный источник дохода любого бизнеса, и его пристальное изучение с применением научных методов должно быть главной заботой любого предпринимателя. Владелец и высшее звено управления компании не имеют права забывать, что их бизнес существует только до тех пор, пока они способны предложить своему потребителю что-то, за что тот готов заплатить.

Питер Друкер в своей книге «Эффективное управление предприятием» писал: «Успех в бизнесе не достигается исправлением ошибок. Так вы лишь приводите ситуацию к норме. Успех в бизнесе достигается реализацией благоприятных возможностей». Его слова, сказанные несколько десятилетий назад, подтверждаются успехом тысяч компаний, создающих продукты, достаточно ценные для того, чтобы потребители раскрыли свои кошельки.

Среди них есть как яркие примеры: Apple, Google, GoPro или Tesla, - так и менее эффектные, но не менее эффективные: Procter & Gamble, Samsung, «Магнит» или «Дикси». В течение долгого времени они демонстрируют способность создавать нечто, пользующееся платежеспособным спросом. И все они (включая Apple, чью эффективность ошибочно приписывают исключительно гению Стива Джобса) активно используют инструментарий маркетинга, чтобы лучше понимать своих потребителей.

Говорят, Аркадий Волож, один из создателей «Яндекса», любит начинать совещания с вопроса «В чем счастье пользователя?». Тем самым он напоминает собравшимся, что счастье пользователя, удовлетворенность клиента - единственный источник благополучия компании. И «Яндекс» знает, как это счастье распознать и измерить, его маркетологи-аналитики перерабатывают колоссальные массивы данных, чтобы нащупать новые идеи. Наверное, в том числе и поэтому «Яндекс» успешно конкурирует с глобальными игроками.

Но не только интернет-компании наслаждаются преимуществом глубинного знания своего потребителя. Радиостанции и телеканалы, розничные сети и производители продуктов питания, дистрибьюторы и сервисные компании ежедневно тратят время и силы на маркетинг, поскольку понимают, что инвестиции в изучение потребностей потенциальных и реальных клиентов вернутся стократ.

В книге Филипа Котлера «Маркетинг от А до Я» убедительно доказано, что маркетинг существует не для того, чтобы помогать продажам. Продажи возникают в тот момент, когда у компании появляется продукт, а маркетинг начинается (или, по крайней мере, должен начинаться) еще до его рождения. Именно маркетинг должен помочь бизнесу в создании продукции, востребованной потребителем. То есть той, которую потом можно будет продать.

Типичные ошибки предпринимателей в сфере маркетинга

Первая ошибка - непобедимая убежденность бизнесменов в том, что они «знают рынок» и «знают потребителя». Здесь уместно вспомнить метафору, услышанную мной на тренинге Александра Фридмана.

Кто больше знает о жизни в пруду - рыба, которая в нем живет, или ихтиолог, наблюдающий за прудом извне?

По объему информации лидирует рыба, все-таки она находится внутри пруда. Но по структурированности, по возможности дальнейшего использования информации ихтиолог значительно опережает рыбу. И если вам придется принять управленческое решение по пруду, вы обратитесь к ихтиологу, а не к карасю.

Знание рынка, о котором в данном случае говорят бизнесмены,- это «рыбье знание», ценный, но бессистемный и не подвергшийся детальному анализу опыт работы в индустрии. Он важен, но его недостаточно. Метод принятия решений на основании опыта интуитивен, а интуитивные решения в бизнесе могут стоить очень дорого. В приведенных в начале главы пяти примерах решения были приняты на основании «рыбьего знания» и принесли владельцам существенные убытки.

«Знание ихтиолога» - это систематизированная и проанализированная с помощью специальных методов информация, позволяющая составить весьма точное представление об истинных намерениях, предпочтениях, мифах и пожеланиях потребителя. Вашу продукцию могут приобретать миллионы незнакомых людей по всей стране, и только инструментарий маркетинга позволит вам понять, что именно они думают о вашей продукции, об аналогичной продукции конкурентов, о товарах-заменителях.

Много раз я видел глаза предпринимателей, ранее полагавшихся на свое «рыбье знание», но согласившихся в итоге на проведение исследований. Какое удивление они выражали, когда понимали, что на самом деле думают те, кто берет их товар с полки магазина!

Вторая ошибка - путаница между потребителем и каналом сбыта. Те, кто перечисляет вам деньги на расчетный счет, и те, кто в итоге пользуется вашим товаром, далеко не всегда одни и те же люди. Дилеры, дистрибьюторы, торговые сети и несетевые розничные точки - это канал сбыта, а не потребители. Их мнение тоже важно, они также влияют на вашу выручку, но они покупают ваши товары для того, чтобы потом продать, и потому в первую очередь они думают о прибыли, которую получат. Для конечного же потребителя важны совершенно другие вещи: цена, простота в использовании, бренд, долговечность, функциональность, наличие сервиса и так далее.

Мнение канала сбыта легче изучить, и эта соблазнительная легкость расслабляет предпринимателей. Они вывозят дилеров в походы, на моря, ловят с ними рыбу и полагают, что хорошо знают рынок. Они, конечно, получают весьма ценную информацию, однако это еще далеко не знание рынка. Тем более что дилеры используют беседы на охоте или на море как скрытую форму бизнес-переговоров во имя собственных интересов и дают производителю только ту информацию, которая выгодна им.

Третья ошибка - чрезмерное доверие к мнению канала сбыта. Поскольку общаться с каналом сбыта (дилерами, дистрибьюторами) проще, а иногда и приятнее, предприниматели склонны принимать на веру все, что те говорят.

Но если ваша организация еще не очень сильна в вопросах маркетинга, то у дилеров, как правило, эта функция просто отсутствует. Их знания о рынке еще менее структурированы и еще более интуитивны. Стоит ли слепо доверять их суждениям?

Четвертая ошибка - ставить себя на место потребителя. Владелец сети общепита, о которой шла речь выше, был долларовым миллионером, никогда не покупавшим продукцию своей компании. Он обедал в лучших ресторанах города, но, принимая решения, руководствовался собственной убежденностью в том, что ему прекрасно известны вкусы местных жителей, покупающих гамбургеры по 15 рублей или салаты по 25 рублей.

Производители первых сковородок с антипригарным покрытием вначале пытались продвигать их как не требующие масла для жарки. Но позже маркетологи компании выяснили, что хозяйкам куда больше нравится легкость, с которой они моются. Сковороды стали продвигать именно как антипригарные, и продажи пошли вверх.

Шведская компания IKEA, выйдя на американский рынок, столкнулась со слабым интересом со стороны жителей США. Маркетологи компании провели анкетирование и выяснили, что американцам не нравилась слишком маленькая мебель, спроектированная специально для крошечных европейских квартир. Как только размер мебели в американских магазинах IKEA увеличился, дела пошли на поправку.

Первые производители посудомоечных машин стремились сделать их максимально похожими на уже привычные для домохозяек стиральные машины. Как оказалось, именно это стало главным препятствием в продвижении столь полезной домашней машины. Процесс стирки белья в сознании потребителей значительно отличался от процесса мойки посуды. И как только производители посудомоечных машин коренным образом изменили их внешний вид, посудомоечные машины стали набирать популярность.

Нам свойственно считать, что мы легко можем встать на позицию своего потребителя - посетителя сайта, кафе, пользователя сервиса. Но наш собственный опыт неизбежно искажает восприятие, и то, что кажется нам очевидно привлекательным, может оставить потребителя равнодушным и даже оттолкнуть его, особенно если мы сами не потребляем свою продукцию.

Пятая ошибка - возлагать чрезмерные надежды на интернет. Российские предприниматели сначала долго игнорировали сеть. Будучи людьми старшего поколения, они не видели в ней особой пользы. Однако позже, когда интернет стал бурно развиваться, они начали наперегонки открывать интернет-магазины, считая, как сказал мне один из них, что «теперь в сети будет продаваться все». Но интернет не лекарство от падения продаж, это всего лишь один из многих возможных каналов коммуникации с потребителем. Если ваш продукт не востребован целевой аудиторией, интернет вам не поможет.

Шестая ошибка - принимать решения без маркетинговой проработки. Так вышло, что существенная часть моего профессионального опыта связана с рынком отделочных материалов. Однажды мне довелось видеть, как мой сотрудник, один из руководителей направлений, выбирал продукцию на заводе в Китае. Он брал в руки образцы и раскладывал их в две кучи. В первую попадало то, что, как он был уверен, «пойдет» в России. В другую - то, что «не будет продаваться».

На мой вопрос, на каком основании он делает выбор, он с удивлением ответил: «Но я ведь десять лет в этом бизнесе!» Выбор осуществлялся на основании «рыбьего знания», то есть интуиции, ошибочно принимаемой за экспертизу. После того как две отобранные таким образом коллекции пришлось распродавать с многомиллионными убытками, мы стали отбирать образцы только на основании холл-тестов (опрос с целью выявления отношения к качествам товара) с вовлечением реальных потребителей. А тот сотрудник продолжает накапливать «рыбьи знания» уже в другой компании.

Каждый день сотни предприятий по всей стране вводят в ассортимент новые продукты, выходят на новые рынки, запускают новые форматы работы, тратят средства на рекламные кампании и акции, не всегда понимая, что эти начинания обречены, если не учитывается мнение потребителя - того, ради которого все и затевалось.

Для чего нужны маркетологи

12 ноября 2012 года в Высшей школе экономики выступил директор по брендингу и рекламе издательства «Эксмо» Владимир Чичирин. Темой его выступления стал маркетинг, лучшие цитаты были опубликованы на сайте Slon.ru. Одна из них - «В нашей стране с маркетингом полная беда» - была вынесена в заголовок.

В частности, Чичирин тогда сказал: «Предприниматели ходят на семинары, слушают о пирамиде Маслоу и целевых аудиториях... Вроде бы все ясно и понятно, но счастья от всего этого нет. Потому что гендиректора, которые берут в компанию маркетологов, чаще всего не осознают, чем должен заниматься человек, которого они наняли».

Маркетинг - это не о том, как продать что-нибудь ненужное, маркетинг - это о том, как создать что-нибудь нужное. Это не продвижение вещей, а создание того, что нужно потребителям.

Владимир Чичирин

Далее он выдвинул достаточно смелый тезис о том, что маркетолог - главный человек в компании, поскольку лучше всех знает потребителя. Тезис, очевидно, небесспорный, но здравое зерно в нем, несомненно, есть. Именно маркетолог отвечает за сбор и систематизацию самой ценной для бизнеса информации - данных о потребителях.

Маркетинг может ответить на следующие жизненно важные для бизнеса вопросы.

• Кто наш потребитель? Каковы его социально-демографические характеристики?
• Кто наш не-клиент (термин, введенный в обиход Питером Друкером), то есть потребитель, осознанно не приобретающий нашу продукцию? Почему он не стал нашим клиентом? Стал ли он клиентом наших конкурентов? Приобретает ли он товары-заменители или просто не нуждается в такой продукции?
• Как наш клиент выбирает товар или услугу? На что он обращает внимание при выборе? Какие свойства продукта для него важны? За наличие каких свойств продукта потребитель готов доплатить? Сколько именно?
• Сам ли он делает выбор? На чье мнение он полагается при выборе?
• Какие источники информации (пресса, интернет, мнение друзей, социальные сети) он использует при выборе?
• Как он приобретает продукт? Какие каналы сбыта для него предпочтительнее (сетевая розница, несетевая розница, интернет, каталог, другое)?
• Как он использует продукт? Удобен ли в использовании наш продукт? Продукты конкурентов?
• Требуется ли ему послепродажный сервис? Гарантийное и послегарантийное обслуживание?
• Как потребитель утилизирует продукт?
• Рекомендует ли потребитель продукт другим потребителям, если он удовлетворен опытом его использования? Каким образом он это делает?
• Что вызывает негатив потребителя при покупке, постпродажном сервисе, использовании или утилизации продукта?
• Какой уровень сервиса приемлем для клиента? Какими показателями его можно измерить?

Это далеко не полный список вопросов, дающий, однако, представление о том, какую пользу может принести бизнесу грамотный маркетолог. Тщательно обработанная информация может уберечь от неверных и разорительных шагов по созданию продуктов, которые не будут востребованы потребителем. И, наоборот, она может помочь в разработке продукта, который будут не только покупать, но и рекомендовать другим.

Яркий прорыв Apple обычно связывают с неординарной личностью Стива Джобса, обладавшего визионерским даром предвидеть тренды. На самом же деле, не умаляя масштаба личности Джобса, нельзя забывать, что в тот момент, когда он стоял на сцене, представляя тот или иной продукт Apple, за кулисами стояли не только инженеры, но и маркетологи, которые начинали свою работу задолго до того, как новый продукт оказывался воплощен в пластике.

Они тщательно просеивали рынок, проводили фокус-группы и другие исследования, выявляли новые, в том числе даже еще не осознанные обществом, тренды, тем самым участвуя в разработке свойств будущего продукта. Они тестировали рабочие прототипы на специальных группах. Помогали установить такую цену на продукт, которая позволила бы покрыть колоссальные издержки на разработку нового продукта и в то же время обеспечила бы ему массовый сбыт.

Apple без преувеличения можно назвать маркетинговой компанией (тем более что производство самих устройств передано ею на аутсорсинг), поскольку именно маркетинг сделал ее такой, какой мы знаем ее сегодня. И под словом «маркетинг» в данном случае понимается не реклама и не продвижение, а то самое «создание того, что нужно потребителям», о котором говорил Чичирин. Благодаря системному знанию потребителей Apple создала целый ряд продуктов, обладать которыми мечтают миллионы людей по всему миру. И случилось это отнюдь не только благодаря гению Джобса, но и благодаря рутинной работе сотен рядовых маркетологов компании.

Другая компания, для которой маркетинг является одной из важнейших функций бизнеса, - это Procter & Gamble (P&G). Одна из очевидных причин успеха этой колоссальной по размеру глобальной компании заключается в том, что ни один продукт этой марки не попадает на полку случайно. Компания тщательно изучает рынки, выявляет потребности покупателей, в том числе неосознанные, тестирует прототипы продукции, названия, визуализацию брендов и так далее.

Даже после того, как рецепт продукта утвержден, производство налажено, бренд выбран, логотип продуман и оттестирован, компания не делает продукт массовым. Во многих случаях, прежде чем стать частью глобального портфеля компании, новые продукты тестируются в отдельных регионах или странах.

Если тестовые продажи себя оправдали, компания переходит к массовому выпуску, поддерживая продажи мощными рекламными кампаниями, на которые только в 2014 году было истрачено более $8 млрд. Причем и рекламные кампании (образы, ролики, интернет-баннеры и так далее) предварительно тестируются на фокус-группах, чтобы обеспечить максимально точное попадание в целевую аудиторию.

Свою экспертизу в маркетинге P&G использовала для адаптации продукции к различным рынкам сбыта. Домашние хозяйки по-разному выбирают стиральный порошок в различных частях света, и P&G пришлось научиться с этим работать. И пусть бренд Procter & Gamble не столь ярок, как Apple, а Алан Лафли не так популярен, как Стив Джобс, компания существует уже 178 лет и считается одной из самых успешных в своей отрасли.

На русский язык переведены как минимум две книги, в которых, в частности, довольно подробно описана маркетинговая работа компании. (Речь идет о книгах «Procter & Gamble. Путь к успеху: 165-летний опыт построения брендов» Д. Дайера, Ф. Далзелла и Р. Олегарио и «Правила маркетинга Procter & Gamble» Д. Холла и Дж. Стэмпа. - Прим. МИФ).

К исследованиям ожиданий и потребностей потенциальных клиентов относятся:

• анкетирования и опросы (очные, телефонные, онлайн);
• фокус-группы;
• холл-тесты;
• кабинетные исследования;
• глубинные интервью.

Этих инструментов в большинстве случаев оказывается достаточно, чтобы собрать нужную для управленческих решений информацию. Если добавить к этому собственную ретроспективную аналитику продаж (которую также должны готовить маркетологи), то уже появится пища для серьезных размышлений.

Многие директора компаний, выпускающих B2B-продукцию (оборудование, товары для ведения бизнеса, специализированное программное обеспечение и так далее), обычно возражают, говоря, что изучение потребителя требуется только на так называемых consumer markets, то есть на рынках товаров народного потребления, например на FMCG.

В частности, совладелец компании по написанию специализированного софта для банков уверял меня, что маркетолог ему не нужен, поскольку он и так лично знает всех ИТ-директоров банков, принимающих решения о закупке ПО (программного обеспечения).

Однако в B2B особенно часто бывает так, что решение о закупке принимает не тот, кто в будущем каждый день будет использовать продукт. Например, выбор станков порой осуществляет закупщик, а не инженер, который будет их обслуживать. Выбор ПО осуществляет ИТ-директор, но пользоваться им каждый день будет рядовой операционист.

В данном случае, конечно, маркетологу не придется опрашивать широкие слои населения. Но он может провести глубинные интервью с реальными потребителями продукта (как своего, так и конкурирующего) - не только чтобы усовершенствовать его, но и чтобы получить дополнительные аргументы в разговоре с лицом, принимающим решения.

На B2B-рынках маркетолог должен быть человеком, лучше всех разбирающимся в том, как приобретается, эксплуатируется и утилизируется продукт. Именно маркетолог должен вооружить конкретными знаниями (цифрами и фактами) тех, кто проводит переговоры о продаже основного продукта.

Например, маркетологи одного из российских производителей оборудования для кафе, ресторанов и фабрик-кухонь объезжали десятки предприятий такого рода по всей стране, чтобы задать сотни вопросов поварам о том, как именно они используют оборудование, что им нравится и что не нравится в продукции их компании и ближайших конкурентов. Известно, что в 2013 году компания начала поставки на один из самых трудных рынков в мире - на рынок США. Вряд ли это случайность.

Маркетинг интернет-бизнеса во многих вопросах проще, реакция потребителя на действия бизнеса очень хорошо и точно фиксируется. Показатели понятны, их легче считать: клики, переходы, коэффициент конверсии, ТИЦ (тематический индекс цитирования) и так далее. Например, если вы открыли кафе и начали рекламировать его на щитах и по радио, вам не так-то просто понять, где реклама была более эффективной. А в интернете вы легко можете проследить источник трафика и проанализировать поведение покупателей на сайте.

Но это не означает, что жизнь интернет-маркетолога легка. Потребитель интернет-магазинов невероятно капризен в вопросах цен и сервиса, при этом барьеры на вход в онлайн-рынок значительно ниже. Сетевым проектам приходится бороться за каждого потребителя, и грустная кончина «Сотмаркета» и «Ютинета» говорит о том, что борьба идет нешуточная.

Что еще делают маркетологи

Функции маркетинга не ограничиваются изучением потребителей. Отдел маркетинга отвечает также за изучение рынка:

• рынок, его объем, доли основных игроков;
• тенденции изменения рынка (растет, сокращается, стагнирует), основные драйверы изменений (состояние экономики, курсы валют, жизненный цикл рынка, появление товаров-субститутов и так далее);
• рыночная доля компании в динамике за 2–3 года, основные драйверы изменений;
• ключевые тенденции на рынке;
• роли каналов сбыта (дистрибьюторы, дилеры, сети, несетевая розница, специализированные организации, интернет, прочие) на рынке, тенденции по изменению ролей отдельных каналов.

Кроме того, маркетологи должны внимательно изучать конкурентов:

• доли рынка основных конкурентов;
• ценообразование у конкурентов (прайс-мониторинг);
• сильные и слабые стороны конкурентов;
• продуктовые линейки конкурентов, новинки в их ассортименте, их сильные и слабые стороны;
• акции и спецпредложения конкурентов;
• условия работы, предоставляемые конкурентами (отсрочки платежа, доставка, сервис и так далее);
• мнение ключевых потребителей о продукции конкурентов.

А еще маркетологи (да, именно маркетологи) должны поставлять руководству компании развернутую аналитику продаж, в том числе:

• ABC-анализ продуктов по выручке и маржинальности, углубленный анализ пересечения категорий С по обоим показателям, предложения к выводу товара из ассортимента;
• анализ продаж по каналам сбыта, по продуктовым линейкам, по регионам страны (районам области);
• анализ «среднего чека» (продаж с квадратного метра и других специфических для отрасли показателей);
• анализ фактического уровня сервиса;
• анализ отклонения фактических показателей от плановых.

Как уже говорилось, все эти списки далеко не полны. Каждая компания должна составить их самостоятельно с учетом доступности информации и отраслевой специфики. Моя задача здесь заключалась лишь в том, чтобы обозначить главные принципы маркетингового подхода к управлению бизнесом.

Разработка новых продуктов

Все проекты по разработке (вводу в ассортимент) новых продуктов, от инициации проекта до запуска в промышленную эксплуатацию, должны вести маркетологи.

Только в их отчетах сведены воедино данные о предпочтениях потребителей, ценах на рынке, продуктах конкурентов. Они (а не производственники, не технологи и не специалисты по продажам) обладают всей полнотой информации, необходимой для понимания того, какой продукт компании следует создать, чтобы удовлетворить своих потребителей. Ведь именно удовлетворенный потребитель обеспечивает компании устойчивый денежный поток.

Во всех компаниях, которыми мне доводилось руководить, функция маркетинга была жестко отделена от продаж, а директор по маркетингу входил в список топ-менеджеров компании. В большинстве российских компаний либо директор по маркетингу подчиняется директору по продажам, либо эти функции совмещает один человек. И то, и другое я считаю большой ошибкой по следующим причинам:

1. Маркетинг и продажи имеют совершенно разные задачи. Не совмещают же обычно функции продаж и логистики.
2. Если руководитель отдела маркетинга не получит директорские полномочия, он не сможет выполнять свои обязанности, его просто не будут воспринимать всерьез.
3. Даже самые честные директора по продажам не заинтересованы в предоставлении руководству объективной информации о рынке, потребителях и конкурентах, ведь эта информация будет использована против них, ляжет в их квартальные и годовые планы. У любого коммерсанта клиент всегда капризнее, рынок всегда жестче, а конкурент свирепее, чем в действительности. Самостоятельный и независимый маркетолог нужен генеральному директору как источник объективной информации.

Сейчас функции маркетинга в полном объеме присутствуют только в западных компаниях и отдельных редких бизнесах с российским капиталом. Российские бизнесмены существенно недооценивают пользу, которую могут принести их бизнесу квалифицированные маркетологи, и ищут источники своих проблем не там, где их следует искать, а, как в старом анекдоте, там, где светло.

Но то, что для одного становится проблемой, для другого может стать возможностью. Вооружитесь инструментарием маркетинга, и вы оставите своих конкурентов далеко позади.

Открыть свой бизнес мечтает каждый третий, а может и второй человек на планете. Многие из них уже открыли свое дело и успешно работают, некоторые – разорились. Как не разорить бизнес? Этот вопрос особенно интересен новичкам бизнес сферы, а так же девушкам, которые по большей части менее вовлечены в знания о современном ведении бизнеса.

Так или иначе, разориться можно даже на хорошем вложении и удачной идее, если бизнес начат не в то время или заведен не в том месте. Именно поэтому и хочется затронуть тему того, как не разорить бизнес, особенно, если вы – новые его управленец (достался по наследству, перекупили, подарили и т.п.). Как вы понимаете, чтобы не разорить бизнес, необходимо определить по каким причинам он может разориться.

Очень важное значение для вашего бизнеса сыграет роль ваших личных качеств. Каким должен быть настоящий успешный бизнесмен?

— Устремленным,

— Активным,

— Уверенным,

— Внимательным,

— Ответственным,

— Настойчивым,

— Твердохарактерным,

— Аккуратным.

Это только основные показатели того, каким должен быть человек, открывающий непрогораемый бизнес.

Стратегия бизнеса.

Чтобы ваш бизнес шел в гору, и не было повода искать решения того, как не разорить бизнес, необходимо разработать стратегию. Бизнес, как и все вокруг должно полноценно развиваться. Потому, открывая даже небольшое предприятие, необходимо продумать дальнейшую стратегию его развития. Если вы чувствуете, что ваш бизнес может потерпеть крах, необходимо что-то менять. Что необходимо? Обязательно поставьте цель перед собой, связанную со своим бизнесом. Дальше необходимо найти несколько вариантов достижения поставленных целей. Порой, неверные приоритеты, точнее акцент на них, делают свое дело: вы терпите расходы, пытаетесь найти инвестиции, тянете время и т.д. Чтобы составить стратегию развития бизнеса, необходимо быть не просто серьезным, а трудолюбивым, сосредоточенным и креативным человеком.

Маркетинговые исследования.

Как не разорить бизнес? Провести маркетинговые исследования, на которые стоит опираться при составлении плана по развитию вашего бизнеса. Не стоит обращаться за исследованиями туда, где попросту «дешевле», стоит выбирать надежных людей, опытных маркетологов, которые не подведут вас и не обрушат ваши деньги. По сути, маркетинговые исследования – это поиск и подбор фактов на той или иной сфере в настоящее время. Так, к примеру, если вы хотите построить продуктовый магазин, при маркетинговом исследовании будет выявлено, рентабельно ли это в том или ином городе, какой район будет более интересным, какой процент риска будет максимальным и т.д.

Управление.

Но ни смотря ни на что, самое важное в том, как не разорить бизнес, который приносит доходы, это вы сами – руководитель. Если вы просто хозяин и желаете нанять руководителя, вам придется сильно потрудиться, чтобы найти достойного сотрудника. Управление бизнесом – дело серьезное, нельзя доверять это первому человеку, показавшему вам свой диплом. Управляющие вашим предприятием должен быть креативным (чтобы продвигать дело), гибким (чтобы подстраиваться под ситуацию), привлекательным (чтобы вызывать у людей доверие и симпатию), честным. Никакой доход не заменит преданного честного сотрудника, которые не станет обманывать ни себя, ни клиентов, ни коллег, ни вас.

Текущая страница: 1 (всего у книги 11 страниц) [доступный отрывок для чтения: 3 страниц]

Святослав Бирюлин
Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Святослав Бирюлин, 2016

© ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

45 татуировок менеджера

Максим Батырев (Комбат)

Эффективный руководитель

Питер Друкер

Бизнес как игра

Сергей Абдульманов, Дмитрий Борисов и Дмитрий Кибкало

Формула менеджмента

Тимур Дергунов

От автора

Российскому бизнесу, если вести отсчет от первых кооперативов, под тридцать. У нас даже появились свои бизнес-легенды, такие как Олег Тиньков или Евгений Чичваркин. Мы восхищаемся стремительным развитием сети «Магнит», ведомой хозяйской рукой Сергея Галицкого, и постепенным преображением Сбербанка из неповоротливого, недружелюбного монстра в удобный и технологичный банк под руководством опытного Германа Грефа. И когда слышим слова «российский бизнес», пожалуй, в первую очередь вспоминаем этих людей.

Между тем, согласно сайту «Вестника государственной регистрации», по состоянию на март 2015 года в России зарегистрировано 4 045 120 коммерческих юридических лиц. Каждый безымянный магазин у дома, каждый интернет-магазин, каждая автомойка, каждая парикмахерская – тоже бизнесы, руководят которыми отнюдь не галицкие и не грефы. Большинство их владельцев не имеют даже специального образования.

Общаясь с представителями делового сообщества во время многочисленных поездок по стране, я встречаю умных, начитанных, жадных до знаний, неординарно мыслящих предпринимателей, но они в меньшинстве. Бросается в глаза большой контраст между обилием обучающих центров, книг и журналов по бизнес-тематике и уровнем бизнес-мышления, причем не только в регионах, но и в обеих столицах. По некоторым данным, в России более сотни бизнес-школ, предлагающих программы MBA, и тысячи более скромных учебных заведений. Еженедельно проходят десятки бизнес-семинаров, тысячи людей ежегодно получают бизнес-образование, но во время бесед с реальными и потенциальными клиентами возникает ощущение, что 90-е годы для российского бизнеса еще не закончились.

На мой взгляд, в современной России прошли две волны предпринимательства. Первая случилась в 90-е годы XX века, когда вчерашние рабочие, доктора наук или бывшие военные открывали собственные фирмы, кто из желания заработать, а кто вынужденно, от безденежья. Вторая волна пришлась на начало 2000-х, когда интернет еще только обещал превратиться в доходный бизнес. В предпринимательство тогда пошли программисты и студенты. Однако лицо российского бизнеса до сих пор определяют представители первой волны, которые импортируют, производят и продают львиную долю того, что мы едим, надеваем на себя, приобретаем для дома и так далее.

Представления о бизнесе у большинства из них сформировались в 90-е годы и окончательно закрепились в 2000-е, в эру потребительского бума, невиданного роста всех рынков. Представители первой волны были авантюристами, предприимчивыми молодыми людьми, не боящимися вкладывать свои, а иногда чужие, взятые под людоедские проценты деньги в фуры импортного товара, в станки, недвижимость, коммерческие автомобили, строительство. К настоящему времени большинство из них – те, кто получил диплом или занялся самообразованием, – стали консервативнее, осторожнее и недоверчивее.

О них не пишут в журналах. Но я часто встречаю таких бизнесменов на семинарах, посещаю их предприятия, знакомлюсь с документами, которые они называют «стратегиями». Услышав дельные предложения по оптимизации своих бизнесов, они соглашаются, но действовать предпочитают по-старому.

Мне не довелось видеть ни одного российского предприятия, которое нельзя было бы за три-четыре года существенно, то есть на десятки процентов, а иногда и в разы, улучшить. Я вижу, сколько теряют предприниматели из-за чудовищной неэффективности, убогой организации, неверной мотивации. Но тем не менее старые представления о том, как нужно строить бизнес, крепко держат свои позиции, несмотря на то что многие из них далеко отстали от реальности. Они были простительны в 90-е годы, но сегодня скорее напоминают миф, чем руководство к действию.

Поэтому я и решил остановиться на мифах, существующих в сфере предпринимательства. Книг о том, как нужно строить эффективный бизнес, написано достаточно. Поэтому я буду говорить о том, как это делать не нужно. Точнее, как не нужно это делать в России. Материал книги полностью основан на собственном опыте работы с самыми разными компаниями, принадлежащими как бизнесу с оборотом более 10 миллиардов рублей в год, так и более мелкому.

В России много предпринимателей и менеджеров, которые открыты для новых идей и готовы учиться. Я надеюсь, что эта книга будет полезна для развития их бизнеса, а возражения и несогласие с моими доводами натолкнут их на свежие интересные мысли. Надеюсь, в этом виртуальном споре со мной родится истина, которая поможет им сделать свои компании успешнее.

Миф 1
Чистая прибыль

Один из самых живучих и непобедимых мифов, распространенных среди российских предпринимателей, – миф о чистой прибыли. Чистая прибыль воспринимается ими как удачное, понятное и, что еще хуже, единственное мерило успешного бизнеса. Подобное заблуждение довело до банкротства не одно предприятие, и не только в России.

Согласно многочисленным воспоминаниям, Стив Джобс, вернувшись к управлению Apple в 1997 году, часто критиковал своего предшественника, Джона Скалли, за чрезмерное увлечение чистой прибылью, ставшее, по мнению Джобса, главной причиной потери Apple своих рыночных позиций и, как ни парадоксально звучит, убыточности. Именно при Джобсе, не ставившем прибыль во главу угла, компания не только выкарабкалась из убытков, но и стала одной из самых прибыльных в мире.

3 мая 2012 года в русской версии журнала Forbes вышла статья Адама Хартунга «Как умирала компания Sony». Автор связывает прогноз по убытку компании на 2012 год размером в 6,4 миллиарда долларов со стратегией компании, в которой слишком большое внимание уделяется индустриализации, то есть эффективности производства, эффекту масштаба и низким издержкам, и слишком маленькое – новым продуктам, идеям и технологиям.

Эти примеры наводят как минимум на две мысли:

1) наличие у компании чистой прибыли само по себе не является признаком ее успешности;

2) пристальное внимание первых лиц бизнеса к чистой прибыли и, в частности, к издержкам бизнеса не всегда делает компанию эффективнее и устойчивее.

Однако многие российские предприниматели по-прежнему считают чистую прибыль главным индикатором успеха. «Прибыль моей компании за прошлый год выросла на 25 %», – с гордостью говорил бизнесмен, житель города, не так давно ставшего миллионником. «По объемам производства и чистой прибыли мы – самые крупные в Москве», – сообщал владелец столичной производственной компании. При этом первый так и не осуществил своих амбициозных планов, оставшись региональным середняком, а второй разорился, задолжав при этом своим сотрудникам, кредиторам и поставщикам.

Миф о чистой прибыли среди российских предпринимателей очень живуч, особенно в малом и среднем бизнесе. В некоторых компаниях владельцы завязывают мотивацию генерального директора и топ-менеджеров на чистую прибыль, считая, что таким образом превращают их в своих союзников. Хотя иногда, как будет показано на примере в конце этой главы, добиваются прямо противоположного эффекта. В чем же причина такой любви российских бизнесменов к чистой прибыли?

Это самый простой и понятный показатель эффективности бизнеса – разность между доходами и расходами, между понятными и осязаемыми величинами. Поскольку многие российские бизнесмены не имеют финансового образования, другие показатели (например, ROE или ROCE) для них слишком эфемерны.

Чистая прибыль – фонд для выплаты дивидендов, то есть личного дохода предпринимателя. Рост чистой прибыли психологически связан для него с личным успехом, который можно, в свою очередь, конвертировать в символы успеха – автомобили, дома, яхты и так далее.

Даже если организация не ведет управленческий учет, а в ее штате нет опытного финансиста (или хотя бы экономиста), она сдает бухгалтерскую отчетность, в том числе отчет о прибылях и убытках, и платит налог на прибыль. Поэтому с понятием «прибыль» владелец бизнеса сталкивается с первых дней его существования.

Но что, в конце концов, плохого в том, что организация увеличивает свою доходность? Почему чрезмерная увлеченность чистой прибылью может нанести ущерб бизнесу? Причин несколько.

Прибыль – величина «бумажная»

Первая причина очевидна, к сожалению, не для всех. Чистая прибыль (как в бухгалтерском, так и в управленческом учете) является расчетной величиной, отражающей разность доходов и расходов, отнесенных на данный учетный период. При этом полученные с точки зрения учета доходы и понесенные расходы, как правило, не коррелируют напрямую с движением денежных средств. Иными словами, продукция может быть отгружена, но деньги за нее не получены. Затраты могут быть понесены, но деньги пока не выплачены. В эту ловушку попался тот самый производитель из Москвы – наличие «бумажной» чистой прибыли не спасло его от банкротства, вызванного чрезмерно раздутой дебиторской задолженностью и неэффективным управлением запасами. Прибыль у него была, но денег не оказалось – они были либо у клиентов, либо на складе в виде сырья и полуфабрикатов.

На «бумажную» чистую прибыль влияют также неденежные статьи доходов и затрат. Одну из них, амортизацию, мы ниже разберем чуть подробнее. Однако есть и другие виртуальные затраты, искажающие величину чистой прибыли. Например, к росту или снижению чистой прибыли может привести переоценка активов (имущества, валютных займов, вложений в капитал других организаций) или списание невозвратной дебиторской задолженности. Ни одно из указанных действий никак не отражает успешность организации в том, чем она занимается на данный момент, однако на чистую прибыль влияет.

На чистую прибыль компании может повлиять такая виртуальная статья доходов, как «прибыль будущих периодов», относительно которой даже у бухгалтеров и финансистов нет единого мнения. Однако ею порой пользуются недобросовестные финансовые или генеральные директора, чтобы представить финансовые показатели компании в более выгодном свете. В частности, самое громкое банкротство в новейшей бизнес-истории, крах в 2001 году американской энергетической компании Enron, связано с подобным способом искажения отчетности. Вот что говорит об этом экономист Сергей Гуриев в лекции, конспект которой приведен на портале Slon.ru:

«Что такое market-to-market accounting? Допустим, мы подписали с вами сделку о поставке газа. Я договорился, что куплю у вас газ через двадцать лет по такой-то цене, продам кому-нибудь еще по другой цене. Каждую конкретную сделку я могу поставить на баланс уже сейчас. Каким образом? Я же знаю, что заработаю на этой сделке столько-то долларов, поэтому я могу уже сегодня записать ее себе в актив. Если я знаю, что на этой сделке я заработаю, значит, я сгенерировал в этом году прибыль, которую я могу показать как прибыль этого года. В чем здесь проблема? В том, что то, сколько я заработаю на сделке по покупке газа через двадцать лет, зависит от того, какие у меня предположения в отношении цены газа на рынке через двадцать лет. Соответственно, делая разные предположения о том, сколько будет стоить газ через двадцать лет, можно манипулировать сегодняшней прибылью. Это относительно легитимная процедура до тех пор, пока ваши предположения прозрачны, понятны рынку и, вообще говоря, не являются сумасшедшими. Самый простой способ заработать деньги на market-to-market accounting, если вы делаете это непрозрачно и в тайне от других, – это заключить две сделки: одну на продажу газа через двадцать лет, другую – на покупку газа – и поставить туда разные предположения о цене газа через двадцать лет. Такое в Enron практиковалось достаточно часто».

Российские финансисты и экономисты, как правило, не настолько изобретательны, но и у них хватает смекалки для улучшения показателя чистой прибыли. Например, в той региональной компании, у которой прибыль выросла на 25 %, любую деятельность по созданию чего-то нового (например, открытие магазина или разработку продукта) было принято оформлять как «проект». Затраты на такие «проекты» финансисты компании стали, с согласия владельца, относить не к текущим затратам, а к инвестициям. С одной стороны, это было оправданно – издержки на ремонт помещения под очередной магазин и нужно относить к инвестициям. С другой стороны, в «проекты» были вовлечены многие сотрудники, занимавшиеся также и оперативной работой, однако часть их фонда оплаты труда (ФОТ) стала выпадать из операционных затрат. Например, 20 % зарплаты юридического отдела стали относить к инвестициям, поскольку юристы работали с договорами аренды новых помещений, а 30 % ФОТ HR-департамента стали относить к инвестициям потому, что его сотрудники набирали и обучали персонал для новых магазинов.

Все эти отчетные манипуляции (которые к тому же почти невозможно было проверить) привели к небывалому росту «бумажной» чистой прибыли компании без видимых улучшений производительности труда, бизнес-процессов, эффективности производства или маржинальности продаж. Связано это было с тем, что не только владелец измерял успешность своего бизнеса в рублях «бумажной» прибыли; к ней была привязана мотивация всех топ-менеджеров, в том числе и отвечавших за отчетность. Чем больше затрат они относили к «проектам», тем выше были их бонусы.

Если market-to-market accounting вряд ли часто практикуется в российских компаниях, то с понятием «амортизация» сталкивается почти любой бизнесмен. Эта неденежная статья затрат важна, поскольку влияет на бухгалтерскую прибыль и, следовательно, на налог с нее. Однако ее влияние может быть истолковано неверно. Например, руководство одной подмосковной производственной компании при подведении итогов года особенно радовалось возросшему показателю чистой прибыли. Однако при более детальном анализе оказалось, что во многом этот рост обусловлен тем, что оборудование компании исчерпало срок амортизации, – экономисты просто перестали ее начислять, поскольку с момента покупки станков прошло более восьми лет. А поскольку оборудование было капиталоемким, затраты на амортизацию снизились существенно. Однако, с нашей точки зрения, это не было поводом откупоривать шампанское, для нас это было сигналом о том, что компания работает на изношенном оборудовании, что может послужить причиной ее проблем в ближайшем будущем.

И наоборот, «потяжелевшая» статья «амортизация» в отчете о прибылях и убытках из-за только что поставленного на баланс новенького (и, возможно, еще не запущенного) оборудования еще не сигнализирует о том, что ваша компания внезапно стала работать хуже.

Прибыль – краткосрочный показатель

Финансовые аспекты «бумажной» прибыли достаточно очевидны и понятны многим опытным предпринимателям. Однако Стив Джобс и Адам Хартунг критиковали Apple и Sony не за то, что их руководство не понимало принципов начисления затрат. Суть их критики была в другом: сфокусировавшись на краткосрочной (квартальной либо годовой) прибыли, менеджеры компаний жертвовали долгосрочными перспективными проектами ради сиюминутной выгоды.

Apple продает свои устройства дорого (и получает большую прибыль) вовсе не из-за стильного дизайна и не из-за громкого имени, как полагают многие. Компания следует стратегии разработки передовых продуктов своего времени, что требует существенных затрат, на покрытие которых и направляется прибыль. К примеру, разработка iPhone заняла несколько лет и стоила компании много миллионов долларов. Высокая цена, которую просила Apple за свой продукт, была необходима для возврата вложенных инвестиций и будущих вложений, необходимых для запуска новой продукции. Компания справилась с проблемами, в которые угодила в 90-е годы, благодаря готовности идти на риск и нести дополнительные издержки, создавая востребованные рынком продукты, что порой прямо противоречит целям получения квартального дохода. Источником ее сверхприбыли в 2000-е годы стало не снижение издержек, а, наоборот, увеличение затрат на инновации.

Адам Хартунг критикует Sony за то, что, увлекшись масштабированием производства и сокращением штата, она утратила способность генерировать новые идеи. Компания превратилась из технологического лидера в неповоротливого индустриального гиганта, чья продукция теряется в ряду товаров, выпущенных стремительно растущими конкурентами из Южной Кореи и Китая. Чрезмерная фокусировка на прибыли вчера привела к убыткам компании сегодня – отсутствие новых идей и экономия на инвестициях лишили компанию уникальных и прибыльных продуктов.

Ицхак Адизес1
Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

Сравнивал прибыль со счетом в теннисе. Если вы, бегая по корту, будете все время смотреть на табло, то неизбежно проиграете. Вы должны сфокусироваться не на счете, а на полете мяча, на действиях соперника, на направлении ветра и так далее. И если вы делаете все правильно, то счет (то есть прибыль) будет расти в вашу пользу. То же самое в бизнесе – вместо того чтобы постоянно следить за строкой «чистая прибыль» в отчетах, нужно чаще фокусироваться на вопросе: создает ли моя компания ценность для потребителя, которую не могут создать другие и за которую потребитель готов будет платить мне не только сегодня, но и завтра?

Прибыль – ретроспективный показатель

Отчет о прибыли и убытках обычно готовится в конце месяца, следующего за отчетным. Но даже если сбор информации происходит достаточно быстро, он будет содержать лишь ретроспективные (как выражаются некоторые финансисты – «посмертные») данные, отражающие состояние дел в закончившемся периоде времени. Они не будут говорить о том, как обстоят дела сейчас, и тем более о том, как они будут обстоять в будущем. Иными словами, наличие прибыли за истекший квартал, месяц или год ничего не говорит о текущем состоянии бизнеса и его перспективах. Все, что можно узнать из отчета, – это то, что в отчетном периоде у вас была «бумажная» прибыль (или убыток).

Я люблю сравнивать чистую прибыль с температурой тела. Если у вас сейчас нормальная температура, это еще не значит, что вы здоровы. Возможно, вы больны, но в данный момент заболевание находится не в той фазе, когда температура повышается. Но внутри уже может сидеть опасный вирус, еще не проявивший себя. В переводе на язык бизнеса это означает, что наличие чистой прибыли за прошлый квартал или год еще не говорит об отсутствии в компании структурных проблем, которые повлияют на эффективность бизнеса уже завтра. Например, продукт, на котором вам удалось хорошо заработать в прошлом году, может выйти из моды уже в ближайшем квартале, и, если вам нечего предложить рынку взамен, у вас будут проблемы. Таким образом, для комплексной диагностики бизнеса показателя прибыли явно недостаточно. Это лишь один из многих показателей, о которых речь пойдет дальше.

Прибыль – относительный показатель

Большинство российских собственников мыслят как стратегические инвесторы, то есть люди, строящие компанию на века, для детей и внуков. Они, в отличие от портфельных (или финансовых) инвесторов, не оценивают свой бизнес как объект краткосрочного вложения средств, от которого нужно избавиться, как только он перестал приносить доход или появилось более выгодное предложение.

С одной стороны, это хорошо, только стратегический инвестор будет поддерживать долгосрочные бизнес-проекты. С другой – стратегическим инвесторам присуща субъективность в оценке своего любимого детища, им не хватает холодной отстраненности портфельного инвестора. Поэтому мы всегда рекомендуем стратегическим инвесторам использовать для оценки бизнеса некоторые инструменты, которыми обычно пользуются портфельные инвесторы. Но для этого им необходимо психологически принять и усвоить принцип альтернативных вложений.

Более подробно принцип альтернативных вложений изложен в главе 8. Здесь только скажем, что владелец бизнеса должен время от времени спрашивать себя: приносит ли моя компания больший доход, нежели я мог бы получить, изъяв деньги из этого бизнеса и переложив их во что-то другое? Таким вопросом задаются портфельные инвесторы, оценивая цифры отчетов; то же самое мы предлагаем делать и стратегическим инвесторам. Разница будет лишь в том, что портфельный инвестор, получив отрицательный ответ, решит продать актив, а стратегический задумается над его эффективностью.

Представьте себе, что ваше предприятие в прошедшем году получило выручку в 100 миллионов рублей, а чистая прибыль составила 10 миллионов рублей, то есть 10 % от выручки. Можно ли считать прошедший год успешным?

На первый взгляд, многие предприятия в России сейчас и мечтать не могут о прибыли в размере 10 % от выручки. Получается, что ваш результат можно считать как минимум неплохим. Но не изменится ли наше мнение, когда мы учтем при оценке работы компании стоимость ее активов и вложенных в нее средств? Представьте себе, что выручку в 100 миллионов и прибыль в 10 миллионов вам принесло предприятие, стоимость оборотных и внеоборотных активов которого (то есть оборудование, здания, запасы и так далее) превышает 300 миллионов рублей, которые в него вложили вы. В этом случае доходность ваших вложений едва превышает 3 %, что уже трудно назвать выгодной инвестицией. Но даже если доходность ваших вложений составила 10 %, это тоже еще не повод праздновать. Примерно такой же доход на ваши вложения вы могли бы получить, поместив средства на депозите в госбанке, при этом риск утери этих средств был бы сведен к минимуму.

Чистая прибыль

Один из самых живучих и непобедимых мифов, распространенных среди российских предпринимателей, - миф о чистой прибыли. Чистая прибыль воспринимается ими как удачное, понятное и, что еще хуже, единственное мерило успешного бизнеса. Подобное заблуждение довело до банкротства не одно предприятие, и не только в России.

Согласно многочисленным воспоминаниям, Стив Джобс, вернувшись к управлению Apple в 1997 году, часто критиковал своего предшественника, Джона Скалли, за чрезмерное увлечение чистой прибылью, ставшее, по мнению Джобса, главной причиной потери Apple своих рыночных позиций и, как ни парадоксально звучит, убыточности. Именно при Джобсе, не ставившем прибыль во главу угла, компания не только выкарабкалась из убытков, но и стала одной из самых прибыльных в мире.

3 мая 2012 года в русской версии журнала Forbes вышла статья Адама Хартунга «Как умирала компания Sony». Автор связывает прогноз по убытку компании на 2012 год размером в 6,4 миллиарда долларов со стратегией компании, в которой слишком большое внимание уделяется индустриализации, то есть эффективности производства, эффекту масштаба и низким издержкам, и слишком маленькое - новым продуктам, идеям и технологиям.

Эти примеры наводят как минимум на две мысли:

1)- наличие у компании чистой прибыли само по себе не является признаком ее успешности;

2)- пристальное внимание первых лиц бизнеса к чистой прибыли и, в частности, к издержкам бизнеса не всегда делает компанию эффективнее и устойчивее.

Однако многие российские предприниматели по-прежнему считают чистую прибыль главным индикатором успеха. «Прибыль моей компании за прошлый год выросла на 25%», - с гордостью говорил бизнесмен, житель города, не так давно ставшего миллионником. «По объемам производства и чистой прибыли мы - самые крупные в Москве», - сообщал владелец столичной производственной компании. При этом первый так и не осуществил своих амбициозных планов, оставшись региональным середняком, а второй разорился, задолжав при этом своим сотрудникам, кредиторам и поставщикам.

Миф о чистой прибыли среди российских предпринимателей очень живуч, особенно в малом и среднем бизнесе. В некоторых компаниях владельцы завязывают мотивацию генерального директора и топ-менеджеров на чистую прибыль, считая, что таким образом превращают их в своих союзников. Хотя иногда, как будет показано на примере в конце этой главы, добиваются прямо противоположного эффекта. В чем же причина такой любви российских бизнесменов к чистой прибыли?

Это самый простой и понятный показатель эффективности бизнеса - разность между доходами и расходами, между понятными и осязаемыми величинами. Поскольку многие российские бизнесмены не имеют финансового образования, другие показатели (например, ROE или ROCE) для них слишком эфемерны.

Чистая прибыль - фонд для выплаты дивидендов, то есть личного дохода предпринимателя. Рост чистой прибыли психологически связан для него с личным успехом, который можно, в свою очередь, конвертировать в символы успеха - автомобили, дома, яхты и так далее.

Даже если организация не ведет управленческий учет, а в ее штате нет опытного финансиста (или хотя бы экономиста), она сдает бухгалтерскую отчетность, в том числе отчет о прибылях и убытках, и платит налог на прибыль. Поэтому с понятием «прибыль» владелец бизнеса сталкивается с первых дней его существования.

Но что, в конце концов, плохого в том, что организация увеличивает свою доходность? Почему чрезмерная увлеченность чистой прибылью может нанести ущерб бизнесу? Причин несколько.

Прибыль - величина «бумажная»

Первая причина очевидна, к сожалению, не для всех. Чистая прибыль (как в бухгалтерском, так и в управленческом учете) является расчетной величиной, отражающей разность доходов и расходов, отнесенных на данный учетный период. При этом полученные с точки зрения учета доходы и понесенные расходы, как правило, не коррелируют напрямую с движением денежных средств. Иными словами, продукция может быть отгружена, но деньги за нее не получены. Затраты могут быть понесены, но деньги пока не выплачены. В эту ловушку попался тот самый производитель из Москвы - наличие «бумажной» чистой прибыли не спасло его от банкротства, вызванного чрезмерно раздутой дебиторской задолженностью и неэффективным управлением запасами. Прибыль у него была, но денег не оказалось - они были либо у клиентов, либо на складе в виде сырья и полуфабрикатов.

На «бумажную» чистую прибыль влияют также неденежные статьи доходов и затрат. Одну из них, амортизацию, мы ниже разберем чуть подробнее. Однако есть и другие виртуальные затраты, искажающие величину чистой прибыли. Например, к росту или снижению чистой прибыли может привести переоценка активов (имущества, валютных займов, вложений в капитал других организаций) или списание невозвратной дебиторской задолженности. Ни одно из указанных действий никак не отражает успешность организации в том, чем она занимается на данный момент, однако на чистую прибыль влияет.

На чистую прибыль компании может повлиять такая виртуальная статья доходов, как «прибыль будущих периодов», относительно которой даже у бухгалтеров и финансистов нет единого мнения. Однако ею порой пользуются недобросовестные финансовые или генеральные директора, чтобы представить финансовые показатели компании в более выгодном свете. В частности, самое громкое банкротство в новейшей бизнес-истории, крах в 2001 году американской энергетической компании Enron, связано с подобным способом искажения отчетности. Вот что говорит об этом экономист Сергей Гуриев в лекции, конспект которой приведен на портале Slon.ru :

«Что такое market-to-market accounting? Допустим, мы подписали с вами сделку о поставке газа. Я договорился, что куплю у вас газ через двадцать лет по такой-то цене, продам кому-нибудь еще по другой цене. Каждую конкретную сделку я могу поставить на баланс уже сейчас. Каким образом? Я же знаю, что заработаю на этой сделке столько-то долларов, поэтому я могу уже сегодня записать ее себе в актив. Если я знаю, что на этой сделке я заработаю, значит, я сгенерировал в этом году прибыль, которую я могу показать как прибыль этого года. В чем здесь проблема? В том, что то, сколько я заработаю на сделке по покупке газа через двадцать лет, зависит от того, какие у меня предположения в отношении цены газа на рынке через двадцать лет. Соответственно, делая разные предположения о том, сколько будет стоить газ через двадцать лет, можно манипулировать сегодняшней прибылью. Это относительно легитимная процедура до тех пор, пока ваши предположения прозрачны, понятны рынку и, вообще говоря, не являются сумасшедшими. Самый простой способ заработать деньги на market-to-market accounting, если вы делаете это непрозрачно и в тайне от других, - это заключить две сделки: одну на продажу газа через двадцать лет, другую - на покупку газа - и поставить туда разные предположения о цене газа через двадцать лет. Такое в Enron практиковалось достаточно часто».

Российские финансисты и экономисты, как правило, не настолько изобретательны, но и у них хватает смекалки для улучшения показателя чистой прибыли. Например, в той региональной компании, у которой прибыль выросла на 25%, любую деятельность по созданию чего-то нового (например, открытие магазина или разработку продукта) было принято оформлять как «проект». Затраты на такие «проекты» финансисты компании стали, с согласия владельца, относить не к текущим затратам, а к инвестициям. С одной стороны, это было оправданно - издержки на ремонт помещения под очередной магазин и нужно относить к инвестициям. С другой стороны, в «проекты» были вовлечены многие сотрудники, занимавшиеся также и оперативной работой, однако часть их фонда оплаты труда (ФОТ) стала выпадать из операционных затрат. Например, 20% зарплаты юридического отдела стали относить к инвестициям, поскольку юристы работали с договорами аренды новых помещений, а 30% ФОТ HR-департамента стали относить к инвестициям потому, что его сотрудники набирали и обучали персонал для новых магазинов.

Все эти отчетные манипуляции (которые к тому же почти невозможно было проверить) привели к небывалому росту «бумажной» чистой прибыли компании без видимых улучшений производительности труда, бизнес-процессов, эффективности производства или маржинальности продаж. Связано это было с тем, что не только владелец измерял успешность своего бизнеса в рублях «бумажной» прибыли; к ней была привязана мотивация всех топ-менеджеров, в том числе и отвечавших за отчетность. Чем больше затрат они относили к «проектам», тем выше были их бонусы.

Если market-to-market accounting вряд ли часто практикуется в российских компаниях, то с понятием «амортизация» сталкивается почти любой бизнесмен. Эта неденежная статья затрат важна, поскольку влияет на бухгалтерскую прибыль и, следовательно, на налог с нее. Однако ее влияние может быть истолковано неверно. Например, руководство одной подмосковной производственной компании при подведении итогов года особенно радовалось возросшему показателю чистой прибыли. Однако при более детальном анализе оказалось, что во многом этот рост обусловлен тем, что оборудование компании исчерпало срок амортизации, - экономисты просто перестали ее начислять, поскольку с момента покупки станков прошло более восьми лет. А поскольку оборудование было капиталоемким, затраты на амортизацию снизились существенно. Однако, с нашей точки зрения, это не было поводом откупоривать шампанское, для нас это было сигналом о том, что компания работает на изношенном оборудовании, что может послужить причиной ее проблем в ближайшем будущем.

И наоборот, «потяжелевшая» статья «амортизация» в отчете о прибылях и убытках из-за только что поставленного на баланс новенького (и, возможно, еще не запущенного) оборудования еще не сигнализирует о том, что ваша компания внезапно стала работать хуже.

Прибыль - краткосрочный показатель

Финансовые аспекты «бумажной» прибыли достаточно очевидны и понятны многим опытным предпринимателям. Однако Стив Джобс и Адам Хартунг критиковали Apple и Sony не за то, что их руководство не понимало принципов начисления затрат. Суть их критики была в другом: сфокусировавшись на краткосрочной (квартальной либо годовой) прибыли, менеджеры компаний жертвовали долгосрочными перспективными проектами ради сиюминутной выгоды.

Apple продает свои устройства дорого (и получает большую прибыль) вовсе не из-за стильного дизайна и не из-за громкого имени, как полагают многие. Компания следует стратегии разработки передовых продуктов своего времени, что требует существенных затрат, на покрытие которых и направляется прибыль. К примеру, разработка iPhone заняла несколько лет и стоила компании много миллионов долларов. Высокая цена, которую просила Apple за свой продукт, была необходима для возврата вложенных инвестиций и будущих вложений, необходимых для запуска новой продукции. Компания справилась с проблемами, в которые угодила в 90-е годы, благодаря готовности идти на риск и нести дополнительные издержки, создавая востребованные рынком продукты, что порой прямо противоречит целям получения квартального дохода. Источником ее сверхприбыли в 2000-е годы стало не снижение издержек, а, наоборот, увеличение затрат на инновации.

Адам Хартунг критикует Sony за то, что, увлекшись масштабированием производства и сокращением штата, она утратила способность генерировать новые идеи. Компания превратилась из технологического лидера в неповоротливого индустриального гиганта, чья продукция теряется в ряду товаров, выпущенных стремительно растущими конкурентами из Южной Кореи и Китая. Чрезмерная фокусировка на прибыли вчера привела к убыткам компании сегодня - отсутствие новых идей и экономия на инвестициях лишили компанию уникальных и прибыльных продуктов.

Ицхак Адизес сравнивал прибыль со счетом в теннисе. Если вы, бегая по корту, будете все время смотреть на табло, то неизбежно проиграете. Вы должны сфокусироваться не на счете, а на полете мяча, на действиях соперника, на направлении ветра и так далее. И если вы делаете все правильно, то счет (то есть прибыль) будет расти в вашу пользу. То же самое в бизнесе - вместо того чтобы постоянно следить за строкой «чистая прибыль» в отчетах, нужно чаще фокусироваться на вопросе: создает ли моя компания ценность для потребителя, которую не могут создать другие и за которую потребитель готов будет платить мне не только сегодня, но и завтра?

Прибыль - ретроспективный показатель

Отчет о прибыли и убытках обычно готовится в конце месяца, следующего за отчетным. Но даже если сбор информации происходит достаточно быстро, он будет содержать лишь ретроспективные (как выражаются некоторые финансисты - «посмертные») данные, отражающие состояние дел в закончившемся периоде времени. Они не будут говорить о том, как обстоят дела сейчас, и тем более о том, как они будут обстоять в будущем. Иными словами, наличие прибыли за истекший квартал, месяц или год ничего не говорит о текущем состоянии бизнеса и его перспективах. Все, что можно узнать из отчета, - это то, что в отчетном периоде у вас была «бумажная» прибыль (или убыток).

Я люблю сравнивать чистую прибыль с температурой тела. Если у вас сейчас нормальная температура, это еще не значит, что вы здоровы. Возможно, вы больны, но в данный момент заболевание находится не в той фазе, когда температура повышается. Но внутри уже может сидеть опасный вирус, еще не проявивший себя. В переводе на язык бизнеса это означает, что наличие чистой прибыли за прошлый квартал или год еще не говорит об отсутствии в компании структурных проблем, которые повлияют на эффективность бизнеса уже завтра. Например, продукт, на котором вам удалось хорошо заработать в прошлом году, может выйти из моды уже в ближайшем квартале, и, если вам нечего предложить рынку взамен, у вас будут проблемы. Таким образом, для комплексной диагностики бизнеса показателя прибыли явно недостаточно. Это лишь один из многих показателей, о которых речь пойдет дальше.

Прибыль - относительный показатель

Большинство российских собственников мыслят как стратегические инвесторы, то есть люди, строящие компанию на века, для детей и внуков. Они, в отличие от портфельных (или финансовых) инвесторов, не оценивают свой бизнес как объект краткосрочного вложения средств, от которого нужно избавиться, как только он перестал приносить доход или появилось более выгодное предложение.