Принимаемые решения и предвидение последствий. Негативные последствия принятия решений

Принятие УР – искусство нахождения эффективного компромисса: выигрыш в одном почти всегда достигается за счет ущерба в другом. Решение выпускать качественную продукцию влечет рост издержек, некоторые потребители довольны, а другие предпочитают более дешевые аналоги. Проблема принятия УР состоит в сопоставлении недостатков и преимуществ в целях получения наибольшего общего выигрыша. Руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого результата.

НО не все негативные последствия могут быть приемлемыми. Например, нарушение закона, этических норм и т.д. Крупные решения имеют последствия для всей организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, воз можно, снизится производительность. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно временно привести к увольнению лояльных рабочих.

13.Принципы принятия управленческих решений.

Принципы – правила, которые должны руководствоваться работники аппарата управления в процессе принятия и реализации решения. 1.Принцип системности – ориентирует на учет значимых факторов и событий в их связи. 2.Принцип стандартизации – большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору стандартных ситуаций; если управленческая ситуация нестандартная, то изучается возможность её разделения на стандартные и нестандартные части, для нестандартной части необходим специальный анализ с целью нахождения особого решения. 3.Принцип своевременности – ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения, решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно или запоздало. 4.Принцип оптимальной информированности – для каждого уровня есть оптимальный размер информационной базы. 5.Принцип автоматизма реализации УР принятое решение обязательно в максимально короткие сроки и в неискаженном виде доводится до требуемого уровня и становится практическим руководством к действию. 6.Принцип свободы выбора – человек, принимаемый решение, должен иметь множество вариантов решения. 7.Принцип соразмерности прав и ответственности – уровень ответственности и компетентности должны соответствовать содержанию и уровню обязанностей ЛПР. 8.Принцип соучастия – активное участие в принятии решения тех, кого оно касается. 9.Принцип творчества – необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за обычные рамки, чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.

14.Качество УР - совокупность св-в, обеспечивающих успешное выполнение и получение запланированного исхода решения. К основным св-ам УР можно отнести: 1.обоснованность – учет всех факторов, связанных с разработкой УР, при этом большое значение имеют качества, полнота, своевременность и достоверность доступа инф-ции, 2.эффективность – обязательное сопоставление ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Явл.главной предпосылкой выживания и развития предприятий в главных условиях, 3.непротиворечивость – проверка соответствия правовым и нормативным док-ам всех уровней управления, а так же предварительное согласование с принятыми ранее решениями, 4.конкретность – указание конкретных исполнителей, место и срок исполнения решений. Качество УР определяет конечный результат и эффективное выполнение поставленных задач.

15.Факторы, влияющие на качество управленческого решения. На принятие УР зависят факторы:1)внешняя и внутренняя среда организации, 2)информационная организации, 3)взаимозависимость решений и отрицательных последствий, 4)поведенческие ограничения, 5)личностные оценки руководителя, 6)уровень риска, 7)структурирование информации при принятии решения.

(1)Основными характеристиками внешней среды явл.сложность, степень определенности.

На деят-ть организации в различной степени оказывают влияние факторы: 1.Экономические – ВВП, структура экономики страны и темпы ее развития, уровень инфляции, безработицы и др. 2.Используемые организационные структуры, типы хозяйственных связей, 3.Технические – имеющиеся технологии и материалы, 4.Социальные – демографические особенности, образ жизни, культурные ценности, соц.статус и др. 5.Правовые законодат.акты, гос.поддержка, гос.налоги, 6.Политические – определяют общую ситуацию в стране, уровень ее стабильности и предсказуемости. 7.Природные – доступ к природным ресурсам, экология, биосфера, техногенные катаклизмы. 8.Культурно-исторические – общее состояние культуры, отношение к историческим ценностям, 9.Международное окружение и т.д.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Многие решения в нашей жизни имеют неопределенные результаты. Что купить: велосипед или абонемент в спортзал? Купив велосипед, можно кататься, когда и куда захочется. Приобретя абонемент, вы сможете заниматься на тренажерах и плавать в бассейне. Вроде бы все понятно, но почему же так сложно и порой даже болезненно принять решение?

Дело в том, что когда мы принимаем решение, например, при двух вариантах, то с одной стороны что-то приобретаем, с другой - теряем. Купив велосипед, мы не сможем ходить в бассейн и на тренажеры. А после приобретения абонемента теряем возможность кататься вечерами с друзьями на велосипеде и получать массу связанного с этим удовольствия.

Поэтому даже когда мы принимаем верное, как нам кажется, решение, то испытываем боль. Но во многих случаях проблема надумана. К примеру, муки утреннего выбора - чай или кофе - высосаны из пальца. Оба варианта хороши. Можно пить чай, забыть о кофе и получать максимум удовольствия. Для кого-то это очевидно, другой же будет испытывать сомнения и тратить ментальную энергию на выбор там, где его совершать не надо. Так вот, почему иногда неважно, какое решение принять? Потому что оно не влияет на качество жизни и вряд ли негативно отразится на будущем. Если вы сегодня пьете утром чай, а не кофе, это не имеет никакого значения (возможный вред кофе оставим в стороне).

Поэтому первым делом задайте себе вопрос: это действительно что-то важное или можно выбрать наугад один вариант и не переживать? Многие успешные бизнесмены, которые принимают десятки решений в день, знают об этом, поэтому стараются снять с себя бремя повседневных забот. Они ходят в одинаковой одежде, а утром едят один и тот же завтрак. Обычный же человек доводит себя до стресса уже в начале дня, потому что для него одежда и завтрак имеют огромное значение. Но на самом деле это не так. Перестаньте беспокоиться о ерунде.

Что действительно важно, так это важные решения:

  • Куда поступить учиться?
  • В какую компанию пойти работать?
  • Какой товар начать производить и от какого отказаться?
  • Нужно ли изучать китайский язык?
  • Какой дом купить?
  • Какие навыки развивать?

Последствия этих решений важны. Они позволяют потерять или заработать деньги, портят или налаживают отношения с близкими людьми, приводят к росту или деградации.

Выясните, какие вопросы для вас важны, а какие нет. А затем читайте дальше.

Процесс принятия решения

  1. Определение проблемы, задачи или возможности. Проблема: к какому стоматологу пойти лечить зубы. Возможность: что будет более важно через пять лет - знание английского или китайского языка?
  2. Создание массива возможных вариантов. Можно найти несколько стоматологических клиник в интернете, а потом еще и расспросить знакомых.
  3. Оценка затрат и выгод, связанных с каждым вариантом. С одной стороны, даже лечение в недорогостоящей клинике обходится в копеечку, с другой - лечиться все равно нужно, потому что потом будете вынуждены заплатить в десять раз больше.
  4. Выбор решения.
  5. Внедрение выбранного решения.
  6. Оценка влияния решения и изменение его в случае необходимости.

Возможно, не в каждом случае своей жизни вы будете проходить через все шесть этапов и не всегда последовательно. Но даже так трудностей с принятием решений не должно возникать много, ведь есть пошаговый алгоритм. Хотя в жизни все обычно не так просто. Так в чем тогда сложности?

Почему порой принять решение так трудно

Некоторые из ваших решений настолько просты, что вы их принимаете, не задумываясь. Но сложные или неоднозначные требуют большего внимания. Они включают:

  • Неопределенность : многие факты и переменные могут быть неизвестны.
  • Сложность : множество взаимосвязанных факторов.
  • Последствия высокого риска : влияние решения на вашу судьбу и судьбу других людей может быть значительным.
  • Альтернативы : могут возникнуть различные альтернативы, каждая из которых имеет свой собственный набор преимуществ, неопределенностей и последствий.
  • Межличностные проблемы : вам нужно предсказать, как будут реагировать другие люди на ваше решение.

В голове все это проносится за секунду, поэтому вы даже не успеваете понять, отчего появилось это тягучее внутреннее чувство. Понятно одно: чем сложнее решение, тем больше времени нужно выделить на обдумывание.

Как научиться принимать решения

До того, как перейти к решению конкретных проблемных вопросов, надо выработать общий механизм принятия взвешенных решений. Он состоит из трех частей:

  1. То, на чем вы фокусируетесь. То, о чем вы думаете, формирует вас как личность и меняет . Многие люди каждый день концентрируются на том, чего не могут контролировать. Вы же можете принимать решения исходя из того, что у вас есть, на что вы можете влиять.
  2. Примите решение не фокусироваться на том, что не работает. Звучит странно, но именно так поступает большинство. Мы настолько привыкли поддавать все сомнению, что не замечаем, как вместо работающих решений в первую очередь перебираем неработающие
  3. Оценивайте ситуации. Жизнь меняется каждый день, меняетесь вы, люди вокруг и ситуации в целом. Некоторые проблемы могут быть вовсе не проблемами.

Но это все теория. В реальной жизни мы мыслим конкретными категориями и зачастую ограничены в выборе многими факторами. Вот некоторые практические требования к процессу размышлений, которые позволят любую ситуацию рассмотреть более тщательно и трезво.

Принимайте решение быстро

Да, в этом случае оно может оказаться не самым лучшим. Однако даже плохое решение лучше, чем обдумывание, затягивающееся на несколько дней, месяцев или лет. Люди за это время психологически мирятся с тем, что никакого решения не примут.

Успешные, великие люди, часто принимают решения быстро. Они знают, что сомнения и страхи могут погубить даже самые великие начинания. Они меняют и корректируют свои планы по ходу дела, обучаются в процессе.

Если вы ненавидите свою работу, то почему прямо сейчас не принять решение о том, чтобы сменить ее? Не сменить, а именно принять решение. Это значит, что вы начинаете искать другую работу, повышать свои навыки и готовить почву. Но решение принимаете уже сейчас, тянуть незачем.

Часто мы думаем по такой цепочке: сбор информации - анализ - оценка - сбор информации - анализ - оценка. И так далее до бесконечности. Примите решение (вы и так знаете, что надо сменить ненавистную работу) прямо сейчас и только после этого ищите информацию, которая поможет в процессе реализации задуманного.

Чем больше вы ждете, тем сильнее будете мучиться. Мучиться тем, что прекрасно понимаете важность принятия решения, но никак его не принимаете.

Найдите критерий принятия решения

Нужно ли принимать его? Во многих случаях все слишком очевидно, в некоторых - нет. Каковы ваши критерии? Например:

  • То, что хорошо для меня.
  • То, что хорошо для моих близких.
  • То, что принесет деньги.
  • То, что принесет опыт и знания.

После быстрого принятия решения соберите информацию

Опять же: не стоит путать и менять местами первый и третий пункты. Если вам необходимо изучить , примите решение здесь и сейчас, и только потом начинайте собирать информацию, искать книги, самоучители записываться на курсы (все это можно сделать минуту спустя).

Когда решение принято и цель поставлена, собирайте всю необходимую информацию, предварительно выдвинув себе условие: я сделаю следующий важный шаг в этом направлении через столько-то времени. Например, вы решили изучать английский язык утром, дали себе четыре часа на поиск всей необходимой информации, а в шесть часов вечера решили обзвонить несколько школ английского и подобрать для себя лучшую по времени занятий, удаленности и т.п.

Проанализируйте прошлые решения

Важно понять две вещи:

  • Почему вы принимали в прошлом хорошие решения?
  • Почему вы принимали в прошлом плохие решения?

Что произошло тогда? Какими принципами вы руководствовались? Возможно, когда вы принимаете решения быстро и интуитивно, они оказываются лучшими в вашей жизни. Тогда делайте так же и в будущем.

Создайте электронную таблицу

Это очень просто, наглядно и эффективно: все ваши варианты выбора на одном экране со своими рейтингами, плюсами и минусами. Это позволяет погружаться в детали или смотреть на общую картину - в зависимости от цели.

Метод Тони Роббинса

Избежать возможных недостатков при принятии решений можно, когда у вас есть система, которая поможет раздробить варианты и предвидеть возможные слабые места. Она называется OOC/EMR. Это метод принятия решения от Тони Роббинса. Он к самому процессу его выработки применяет четыре правила.

Правило первое: все важные или трудные решения должны приниматься на бумаге.

Не делайте этого в своей голове. Так вы в конечном итоге зацикливаетесь на одних и тех же вещах, не доходя до какого-либо разрешения. Прокручивание мыслей создает давление и приводит к стрессу.

Вспомните сами, когда последний раз очень долго принимали важное решение. Вернее, не хотели его принять. Проходили месяцы и даже годы, а дело не сдвигалось с мертвой точки. Если бы вы взяли ручку и бумагу, решение могло бы быть принято за один час.

Правило второе: абсолютно четко понимайте, что вам нужно, почему вы этого хотите и как можно будет узнать, что вы достигли этого.

Вы должны четко понимать, что вы хотите, какова цель. Даже если абсолютно ясно, чего именно хотите, вы можете забыть причины, по которым этого хотите. ПОЧЕМУ - это то, что заставит вас следовать своему решению. Это то, где появляется .

Получите как можно более конкретную информацию о том, чего хотите, зачем вам это нужно и как вы узнаете, когда получите то, что нужно.

Правило третье: решения основаны на вероятности.

Не ждите полной и абсолютной уверенности. В большинстве случаев вы никогда ее не получите. А значит, должны дать ее себе сами.

Никто не может четко сказать, какие у решения будут последствия. Да, нужно собирать информацию и анализировать ее, но 100% гарантии никто дать не сможет.

Правило четвертое: принятие решений - это уточнение.

В большинстве случаев может быть несколько результатов. Выясните, какое решение принесет максимум пользы во всех областях вашей жизни. Иногда выгоды возникают там, где вы и подумать не могли.

Вот мы и добрались до процесса принятия решений. Роббинс называет его замысловатой аббревиатурой ООС/EMR. Он состоит из следующих шагов:

  1. Результаты.
  2. Варианты выбора.
  3. Последствия.
  4. Оценка вариантов.
  5. Снижение ущерба.
  6. Решение.

Рассмотрим каждый шаг отдельно.

Результаты

Тони Роббинс начинает с определения результатов, которых хочет достичь. Он задает следующие вопросы:

  • Каковы будут результаты?
  • Чего конкретно я хочу достичь?

Это помогает создать ясность в отношении результатов, а также расставить их по приоритетам. Ведь их может быть очень много, а пользу они могут нести совершенно разную.

Роббинс: «Сначала размышления и только потом - ответы».

Варианты выбора

Он записывает все варианты, даже те, что могут показаться странными. Почему? Тони говорит, что здесь есть принцип: «Один вариант - не выбор. Два варианта - дилемма. Три варианта - выбор».

Не важно, нравятся ли вам эти какие-то варианты, просто запишите их.

Последствия

Роббинс пытается выяснить последствия каждого из вариантов, которые он придумал, и к каждому задает следующие вопросы:

  • Каковы преимущества и недостатки каждого варианта?
  • Что я получу от каждого варианта?
  • Что это будет мне стоить?

Оценка вариантов

Для каждого варианта или выбора Тони Роббинс задает следующие вопросы:

  • Какие результаты затронуты? (это то, что мы обсуждали в первом пункте)
  • Насколько критичны недостатки и важны преимущества по шкале от 1 до 10?
  • Какова вероятность от 0 до 100%, что негативное или позитивное последствие возникнет?
  • Какая эмоциональная польза или следствие возникнет, если я выберу этот вариант?

Роббинс использует этот этап для исключения некоторых вариантов из списка.

Снижение ущерба

Затем он рассматривает последствия недостатков каждого из оставшихся вариантов. Для каждого Тони Роббинс проводит мозговые штурмы альтернативных способов устранения или снижения ущерба.

Вы можете склоняться к одному варианту, но при этом знать, что в нем есть минусы. Для этого и нужен этот этап: подумайте о том, как снизить их влияние.

Решение

Роббинс выбирает вариант, который обеспечивает максимальную уверенность в достижении желаемых результатов и потребностей на основе наиболее вероятных последствий.

Он предлагает следующие шаги на этом этапе:

  1. Выберите лучший вариант.
  2. Дополните его, чтобы он гарантированно сработал.
  3. Решите для себя, что вне зависимости от того, сработает вариант на 100% или нет, он приведет к победе (таким образом можно перестать терзаться мыслями, что выбрав один вариант, мы лишаемся другого).
  4. Разработайте план для реализации.
  5. Предпринимайте действия.

Книги

Вы вряд ли научитесь принимать решения, изучив пару методов. Это процесс длиною в годы. Следующие книги помогут его ускорить.

  • «Решение проблем по методикам спецслужб» Морган Джонс.
  • «Преломление. Наука видеть иначе» Бо Лотто.
  • «Путеводитель по лжи. Критическое мышление в эпоху постправды» Дэниел Левитин.
  • «Как не ошибаться. Сила математического мышления» Джордан Элленберг.
  • «Почему мы ошибаемся. Ловушки мышления в действии» Джозеф Халлинан.
  • «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете» Чип Хиз и Дэн Хиз.
  • «Территория заблуждений. Какие ошибки совершают умные люди» Рольф Добелли.
  • «Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь» Джон Миллер.
  • «Ментальные ловушки на работе» Марк Гоулстон.

Эта статья проливает свет лишь на часть такого сложного процесса как принятие решений. Узнать о нем детальнее вы можете на нашем бесплатном курсе « ».

Мы принимаем решения все время. Порой за сутки их может накопиться больше сотни, и все они будут иметь те или иные последствия. Это значит лишь одно: качество решений определяет качество нашей жизни. Когда вы достигнете в этом деле мастерства, то достигнете и успеха во многих областях. Желаем вам удачи!

Судьба Греции и еврозоны решается в эти минуты в Брюсселе на экстренном саммите руководителей 17 стран, входящих в Европейский союз. Речь идет о срочной помощи охваченной долговым кризисом Греции и, по сути, о судьбе общеевропейской валюты. Самые серьезные игроки на еврорынке - Германия и Франция - всю ночь вели непрерывные многочасовые консультации, чтобы согласовать единую позицию до общих переговоров.

Главная интрига экстренного саммита Евросоюза скрыта за витиеватыми формулировками и грамотно выстроенными речами лидеров и чиновников ЕС. Она в ответе на вопрос: готовы и ли европейцы согласиться на пусть частичный, но дефолт по греческим суверенным облигациям, Долговым государственным бумагам, по которым Греция должна расплачиваться в ближайшие 9 лет?

Канцлер ФРГ Ангела Меркель и президент Франции Николя Саркози, лидеры самых мощных экономик ЕС, минувшим днем согласовали новый пакет мер спасения греческой экономики. После семичасовых переговоров они привезли ее в Брюссель, чтобы представить остальным лидерам.

"Я полагаю, что этот новый пакет помощи Греции – важный сигнал; с этой программой мы хотим решить проблемы в корне, то есть проблемы долгов и конкурентоспособности должны решаться синхронно; это две главные причины, из-за которых у нас проблемы в еврозоне", - сказала канцлер Германии Ангела Меркель.

Греция уже получила от ЕС 110 миллиардов евро помощи в обмен на жесткое сокращение бюджетных трат и социальных программ. Несмотря на массовые протесты и уличные беспорядки, которые постепенно стали больше напоминать бои, Афины четко выполнили все требования ЕС. Но чуда не произошло. Долги в 350 миллиардов евро, как гиря, тянут греческую экономику на дно кризиса. И вполне могут утянуть туда всю Европу. Так что новый спасательный круг - это уже не просто кредит, хотя и его Греция получит. Еще 120 миллиардов евро под низкий процент. Но еще есть хитроумный план удлинения срока действия долговых обязательств Греции на 10 лет. Такая реструктуризация, по мнению некоторых экспертов, больше похожа на технический дефолт. Но выбор не велик. Альтернатива - это выход этой страны из зоны евро. А разрушения еврозоны ЕС просто не может допустить. Ведь это удар не только по единой валюте, но и по самой идее евроинтеграции.

"Закат евро - это лишь начало более драматических потрясений, таких как распад Европейского Союза. Большая часть руководителей европейских государств, и в первую очередь руководство Германии, осознает этот риск и делает все, чтобы его избежать", - считает ведущий специалист Французского института международных отношений Филипп Моро Дефарж.

Нет сомнений, что ради сохранения еврозоны страны ЕС вполне могли бы пойти и на более серьезные уступки в отношении греческих долгов. Цена неудачи слишком велика. Но и по этой программе договорится непросто. Надо помнить о том, что к банкротству близки и некоторые другие страны.

"Это будет очень плохим примером для других государств, которые находятся в тех же сложностях. Такая страна как Португалия или Италия может сказать: а почему Европа прощает долги грекам, а почему не нам?", - отметил эксперт Германского Совета по внешней политике Александр Рар.

Вот почему переговоры в недрах штаб квартиры ЕС продолжались до позднего вечера. Все говорит о том, что льготные кредиты получат не только Греция. Но еще Португалия и Ирландия. Причем срок выплаты кредитов, по имеющейся информации, увеличится до 15 лет. По мнению экспертов, программа масштабная, а меры вполне адекватные ситуации. Подтверждает это и реакция рынка. Она еще не опубликована, а финансовые площадки ЕС уже начали уверенный рост. Однако как будет развиваться ситуация - сегодня вряд ли кто-то возьмется предсказать. Ведь главная причина долгового кризиса - модель экономики, поощряющая экономический рост за счет внешних заимствований, в мире по-прежнему востребована.

На вопросы программы "Время" ответил экономист Михаил Хазин:

Вопрос: "Греция" и "евро" - слова не чужие для многих россиян: кто-то ездит в отпуск за границу, кто-то хранит в европейской валюте сбережения. Есть ли сейчас угроза этим деньгам, и если да, то как ее уменьшить?

Ответ: Я думаю, что слово "угроза" тут совершенно не подходит, потому что совершенно никаких быстрых процессов не будет. Да, действительно, в Европе продолжаются кризисные процессы, долговой кризис Греции, Португалии, Испании, а теперь и Италии действительно имеет место. Но при этом нет уверенности даже, что евро в результате этих процессов упадет, потому что, с одной стороны, конечно, кризисные процессы и валюта должна падать, с другой стороны, если, скажем, Греция выйдет из зоны евро, в этом случае у нее будет более здоровое ядро и евро может даже усилиться. По этой причине я бы не поддавался особой панике.

Вопрос: Европа – важный покупатель российских нефти и газа. Мы, в свою очередь, импортируем оттуда товары, и поэтому проблемы могут, конечно, коснуться и России. Как вы считаете, могут ли эти проблемы сказаться, например, на ценах в российских магазинах?

Ответ: Цены в магазинах, теоретически, от этого могут даже немножко упасть, потому что на кризисе цены обычно падают – дефляционные эффекты. С другой стороны, может быть нехватка продовольствия, хотя в Европе его явный переизбыток. Я бы сказал, что главной угрозой для России является сокращение спроса на основной продукт экспорта – на нефть и газ. Но и здесь я тоже пока быстрых негативных изменений не вижу. Поэтому я не исключаю, что этой осенью, например, цены на нефть могут немножко упасть, но все-таки никаких критических значений пока достигнуто не будет. Кризисные процессы развиваются, но происходит это достаточно медленно.

Вопрос: Еще одна важная экономическая тема – она уже не о Европе, а об Америке. Американский президент, Конгресс, Сенат сейчас ведут очень напряженные переговоры, чтобы не допустить так называемого "технического дефолта", его возможность все еще сохраняется, сроки тоже определены – до 2 августа. Насколько реальна в этой связи угроза нового глобального экономического кризиса?

Ответ: Я не думаю, что этот технический дефолт может вызывать какие-то серьезные последствия. Дело же не в том, что Соединенные Штаты Америки отказываются от своих обязательств. Там просто есть небольшая юридическая сложность, которая им не дает возможность расплатиться по своим долгам, и они эту сложность преодолеют. Там вся проблема носит политический характер. В США просто уже началась предвыборная кампания. Основная-то проблема в другом: этот кризис только показывает, что, собственно, глобальные экономические проблемы продолжаются, и в этом смысле мы должны быть готовы к тому, чтобы среагировать на эти процессы, главной опасностью из которых, как я уже говорил, является падение мировых цен на нефть.

Эффективность УР - это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть новое подразделение компании, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. В качестве затрат - старые подразделения, персонал, финансы и др. Основу каждого вида эффективности составляет степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива и компании в целом. Организационная эффективность УР - это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Результатом организационной эффективности может быть новый отдел, система стимулирования и др. Экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации к онкретного УР и затрат на его подготовку и реализацию. Социальная эффективность УР рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. Технологическая эффективность УР - это результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или меньшими финансовыми затратами. Результатом технологической эффективности могут быть современные приемы творческого труда, конкурентоспособность продукции, профессионализм персонала. Психологическая эффективность УР - это результат достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами Результаты данной эффективности могут проявляться в корпоративной культуре компании, взаимопомощи, патриотизме и лояльности. Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Экологическая эффективность УР - это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.

Эффективность УР разделяется но уровням ее разработки и реализации, охватом людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны. Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов.


Контроль – это функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость контроля очевидна, практика свидетельствует о том, что даже качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы контроля. Процесс контроля – это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, методов. Его характеризуют три составляющие: содержательная, т.е. что выполняется в процессе контроля, организационная, т.е. кем и в какой последовательности осуществляется контроль, технологическая, т.е. как контроль осуществляется. Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях. Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния по выполнению принятия решения. Ориентирующая функция контроля направлена на указание ориентиров, т.е. тех вопросов, которые в данный момент заслуживают внимания. Стимулирующаяфункция проявляется в выявлении и вовлечении «в работу» всех неиспользованных ресурсов, в первую очередь человеческого фактора. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении сути самого решения в том случае, если изменилась обстановка. И наконец, одна из функций контроля – это авторский надзор, позволяющий проверить воплощение замысла. Контроль по упреждению разрабатывается на базе норм, стандартов, правил в процессе разработки решения. Схема организации контроля по упреждению следующая:

Требования к эффективному контролю: - Стратегическая направленность (должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их); - Ориентация на результаты (Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией); - Своевременность

Предварительный контроль осуществляется до начала выполнения решения. Его главная задача – установить, верно ли определены цели и выбрана стратегия. На этом этапе разрабатываются и корректируются критерии оценки решения, идет отладка методики последующего вида контроля – текущего. Текущий контроль осуществляется в процессе разработки и реализации решения. Он включает необходимые измерения, взвешивания, оценку. В разовом порядке используется фильтрующий вид текущего контроля, когда из-за резких отклонений реализация решения приостанавливается. Процесс текущего контроля для повышения его гибкости, точности и объективности необходимо осуществлять с привлечением ПК. Заключительный контроль имеет три важные функции: а) создание или пополнение базы данных по реализованным решениям на ПК; б) формирование статистики деятельности организации для принятия решения в экспертных ситуациях; в) выявление инновационных апробированных технологий. Развитие теории и практики привело к появлению нового направления в менеджменте – контроллинга, объектом которого становятся и управленческие решения.

Ответственность - это необходимость отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках и компенсировать неисполнение или ненадлежащее исполнение порученного действия. Ответственность может быть официальная и личная, принудительная и добровольная. Последняя трактуется как черта характера человека - чувство ответственности Официальные виды ответственности разделяются на две группы: технологические и гуманитарные. К технологическимвидам ответственности относятся: профессиональная, дисциплинарная, административная, юридическая, экономическая и материальная, к гуманитарным - социальная, этическая, экологическая и политическая. Все эти виды ответственности можно классифицировать по: уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я); времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения); ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб не имеющая срока давности, ущерб, ответственность по которому имеет срок давности обычно 3 или 5 лет).

Проф ответственность отражается в должностных инструкциях. Дисциплинарная ответственность руководителя отражается во внутренних регламентах компании (инструкциях, положениях и др.) и касается организационных аспектов деятельности руководителя Административная ответственность наступает за гражданско-процессуальное нарушение прав и свобод граждан. Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, которые регламентируются Гражданским и Уголовным кодексами. Экономическая ответственность обычно рассматривается относительно юридического лица (компании) за невыполнение или ненадлежащее выполнение принятых обязательств.

Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим Тарасов Владимир Константинович

2.6 Анализ последствий управленческих решений

Участникам первого соревнования были предложены определенные управленческие решения, от них же требовалось оценить эти решения с точки зрения их возможных последствий: как положительных, так и отрицательных, как близких, так и отдаленных во времени.

В частности, предлагалось такое задание.

Принято решение позволить подчиненным снижать размер премии своим заведующим отделами, если по мнению подчиненных заведующие недостаточно хорошо выполняли свои обязанности.

Подобно тому как у каждого руководителя есть более или менее осознанное представление об идеальной организации, так и у каждого участника есть некоторое представление об идеальном руководителе. Это представление во многом определяет его поведение на конкурсе. Кроме того, представляя себе, каким рисуется образ идеального руководителя членами жюри, многие из участников вольно или невольно пытаются подстроиться под него.

Идеал руководителя эпохи конца 70-х – начала 80-х гг. (эпохи «расцвета застоя») представляется неким двуликим Янусом: лицо, обращенное к начальству являло четкого, подтянутого, готового к выполнению любого распоряжения офицера; на подчиненных же взирал чуть усталый, отягощенный важными делами, строгий, но заботливый отец.

Желание войти в образ «офицера» сильно сказывалось на выполнении данного задания. Участник выходил и четко «докладывал»: «Никаких отрицательных последствий ни в близком, ни в отдаленном будущем я не вижу!»

Если человек способен видеть лишь одну сторону медали, это значит, что адекватно оценивать последствия управленческих решений он не в состоянии. Если только, конечно, это не попытка угодить членам жюри, подстроиться под их предполагаемые ожидания.

Искусство управлять предполагает умение превратить «минус» в «плюс» для себя (и «плюс» в «минус» – для противника). Хотя мы не проводили специальных исследований на этот счет, но лично у меня сложилось такое ощущение, что результат выполнения этого, в общем-то несложного, задания хорошо коррелирует с исходом соревнований в целом: как правило,

побеждает тот, кто способен всесторонне оценить последствия своих решений.

Однако были следствия управленческих решений, которые практически всегда упускались из виду участниками соревнований. Это рост или падение авторитета предприятия в городе, регионе (т. е. имидж, престиж фирмы). Очевидно, ориентация руководителей среднего звена на престиж организации в те времена отсутствовала или была отодвинута на задний план.

Как и в жизни, типичной ошибкой являлось грубое нарушение последовательности решения задачи: начинают с оценки решения – плохое оно или хорошее. Допустим, решили, что плохое. Тогда эта оценка принимается за основу, под которую подгоняется весь дальнейший анализ. А требуется как раз обратное: оценить все возможные последствия, а не решения в целом.

И вообще: не может быть «правильного» решения управленческой ситуации, изложенной на бумаге в нескольких строках. Может быть только сценарий ее решения, содержащий или не содержащий ошибок, на которые мы, на нашем уровне знаний, могли бы указать.

Представьте, что вам предложили ознакомиться с результатами расчетов «даты рождения последнего жителя Земли». Вам трудно судить об этой проблеме, но если, заглянув в эти расчеты, вы обнаружите несколько арифметических и логических ошибок, у вас не будет сомнений в том, что и окончательный результат, во всяком случае, неверен.

Когда участник ищет выход из ситуации, важен не результат, а сценарий, путь, по которому он идет, ошибки, которые он при этом допускает. При анализе последствий мы имеем дело с готовым решением и не можем проследить ход рассуждений, ему предшествующих. Макс Вебер в свое время указал на то, что

под спорами о средствах нередко скрываются разногласия в целях.

Имея дело с социальными проблемами, нельзя как в математике, физике или химии, идя разными путями, неизбежно придти к одному и тому же результату. Поэтому, не зная пути, каким это управленческое решение получено (какие при этом обстоятельства и соображения были приняты во внимание), мы не можем до конца его понимать, не можем «с порога» его отбрасывать или поддерживать.

Предложенное выше решение, последствия которого требовалось оценить, относится как раз к тем, которые охотно отвергаются «с порога»: ну как можно, чтобы подчиненные определяли размер премии начальников?! Начальник перестанет тогда быть начальником, подобно тому как должностному лицу трудно в полной мере выполнять свой долг после принятия взятки. (Справедливости ради следует оговориться, что в последние годы взятки чаще стали брать за выполнение служебного долга.)

Попробуем же выявить положительные последствия данного решения. Заведующий отделом, от которого не зависело установление данного порядка, может начать действовать с оглядкой на мнения подчиненных, приспосабливаться к ним, а может не приспосабливаться, держаться своей линии, словом держаться достойно. А разве выявление достоинств руководителя не есть положительное следствие данного решения?! Да и сами подчиненные, получив в руки этот рычаг воздействия на своего руководителя, разве не проявят, применяя этот рычаг, свои достоинства?!

А если это решение плохое, разве оно не интегрирует коллектив на базе понимания, что оно плохое?! А если не интегрирует, то, возможно, дифференцирует по признаку различного отношения к данному решению. Известному в прошлом политическому деятелю и социальному технологу Владимиру Ленину принадлежит афоризм:

прежде чем объединиться, надо размежеваться.

Как видим, положительных последствий может быть достаточно много. Их обнаружение требует времени, но и только. Опыт подсказывает, что как только руководитель, который ранее не видел никаких положительных последствий данного решения, узнает, что авторитетное для него начальство именно это решение поддерживает, диапазон видения последствий для него сразу расширяется.

То же самое можно сказать и об отрицательных последствиях.

Руководитель, увлеченный принятым решением, не склонный анализировать все последствия, искренне считающий, что «в данном случае отрицательных последствий просто нет!», может стать опасным для общества человеком, видящим врага во всяком, кто ожидает каких-либо отрицательных последствий этого замечательного решения.

В природе не существует управленческого решения, которое имело бы только положительные или только отрицательные последствия, с чьих бы позиций мы эти последствия не рассматривали.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Антикризисное управление: конспект лекций автора Бабушкина Елена

6. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации – разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее

Из книги Менеджмент: конспект лекций автора Дорофеева Л И

ЛЕКЦИЯ № 5. Принятие управленческих решений 1. Понятие управленческого решения и его местов процессе управления Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие-процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это

Из книги Управленческие решения автора Лапыгин Юрий Николаевич

2. Классификация управленческих решений В организации принимается большое количество самых разнообразных решений. Они разнятся по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С

Из книги Менеджмент: учебный курс автора Маховикова Галина Афанасьевна

1.3. Уровни принятия управленческих решений Принятие решений – механизм менеджмента, обеспечивающий выбор способа достижения его целей. Цели бываю краткосрочными (их достижение обеспечивается принятием оперативных решений), среднесрочными (как правило, гарантируются

Из книги Эффективный Черчилль автора Медведев Дмитрий Львович

1.5. Классификация управленческих решений Классификация решений необходима в следующих ситуациях.1. Для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария при этом базируется на закономерностях

Из книги Тайм-менеджмент в два счета автора Горбачев Александр Геннадьевич

3.3. Задача принятия управленческих решений Формализованная постановка задачи разработки управленческих решений необходима для уменьшения уровня неопределенности в процессе РУР, определения того, что ожидается получить в результате ее решения, а также для создания

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

4.2. Парадигмы разработки управленческих решений Парадигмой называется исторически сложившаяся стандартная форма подхода к проблемной ситуации, основанная на совокупности концепций и принципов.Под концепцией понимают систему взглядов, стержневое, устанавливаемое

Из книги автора

Раздел II Инструменты принятия управленческих

Из книги автора

Тема 3. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Содержание темыЭкономическая, организационная, правовая, технологическая, многоэтапная сущность управленческих решений с позиций модели «черного ящика».Процесс разработки и реализации управленческих

Из книги автора

5.1. Сущность управленческих решений Любое решение всегда представляет собой выбор, который человек делает осознанно. Руководитель также избирает один из возможных вариантов действия для достижения цели, но управленческое решение принципиально отличается от выбора

Из книги автора

5.2. Виды управленческих решений Управленческие решения, будучи схожими в главном, чрезвычайно многообразны, характеризуются существенными различиями, которые накладывают свой отпечаток на процесс их подготовки, принятия и реализации. Вот почему представляется весьма

Из книги автора

5.4. Методология принятия управленческих решений Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов, и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Чтобы управленческое решение было

Из книги автора

Часть III Принятие управленческих решений Процесс принятия управленческих решений Борьба за информацию Информационный менеджмент Принятие управленческих решений в турбулентной средеКраеугольным камнем менеджмента является процесс принятия управленческих

Из книги автора

Глава 13. Процесс принятия управленческих решений Теория менеджмента выделяет несколько основных этапов в процессе принятия управленческих решений:- диагностика проблемы;- определение ограничений и критериев;- определение альтернатив;- оценка альтернатив и выбор

Из книги автора

Глава 4 Принятие управленческих решений В жизни много соблазнов. Что именно выбрать? Как не ошибиться? Знал бы прикуп, жил бы в Сочи! Одной из самых сложных управленческих задач является выделение приоритетов. Сложность заключается в том, что ситуация быстро меняется и

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.