Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие Спивак Владимир Александрович

Источники удовлетворения потребности в персонале

Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.

Внутренний источник – это люди, работающие в компании. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру людей в свою организацию 6 .

Существуют следующие методы набора персонала из внутренних источников:

внутренний конкурс (при стремлении к минимизации численности персонала);

совмещение профессий (для выполнения небольшого объема работ или если исполнитель требуется на короткое время);

ротация – периодически проводимая смена выполняемых работником производственных функций (для устранения односторонних перегрузок, усиления взаимосвязи людей).

Набор персонала из внутренних источников имеет и плюсы, и минусы. К преимуществам относятся:

Знание профессиональных и личностных качеств перемещаемого работника, снижение вероятности ошибки (правда, не следует забывать, что работник перемещается в новую для него среду и ситуацию, а ситуативные факторы могут радикально повлиять на его поведение, что показали эксперименты С. Милгрэма и Ф. Зимбардо);

Появление у работников шансов для служебного роста;

Небольшие затраты на привлечение кадров;

Сохранение уровня заработной платы, сложившегося в организации;

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации;

Возможность роста молодых кадров данной организации;

Возможность осуществить цепочку перемещений: на место, освободившееся при перемещении работника, назначить его подчиненного;

Прозрачность кадровой политики;

Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией;

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

Решение проблемы занятости собственных кадров;

Повышение мотивации и удовлетворенности трудом.

К недостаткам набора персонала из внутренних источников можно отнести:

Недостаточное проявление инновационного потенциала на новом месте, поскольку общая среда представляется достаточно привычной и удобной;

Ограничение возможностей для выбора кадров;

Напряженность и соперничество в коллективе в случае нескольких претендентов;

Проявление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя занимал равное положение с коллегами;

Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему стаж работы в данной организации;

Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим преемником является заместитель руководителя, и др.

К внешним источникам набора персонала относятся следующие:

1. Государственная служба занятости. Помогает найти персонал для работы, не требующей высокой квалификации – простой, рутинной или с неполной занятостью. Как правило, через эту службу трудоустраиваются люди, потерявшие работу из-за банкротства предприятий и прошедшие переобучение для освоения новой специальности.

2. Агентства по найму персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, и оно предлагает нескольких кандидатов, чтобы работодатель мог сделать выбор самостоятельно.

3. Ярмарки вакансий. Возможен выбор среди активно ищущих работу или желающих ее сменить.

4. Объявления в прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах. Дает возможность широкомасштабного поиска, хотя этот источник может быть дорогим.

5. Выпускники учебных заведений. Можно найти людей с современными знаниями, а также присмотреться к кандидатам, приглашая их на практику.

6. Претенденты, обратившиеся в компанию самостоятельно. Как правило, это самые активные и целенаправленные кандидаты.

Основное достоинство внешних источников – возможность получения работника со свежим взглядом, с инновационным потенциалом и другими необходимыми организации достоинствами. Появляется также шанс приобщиться к инновациям и даже коммерческим тайнам организации, в которой работал новичок, что особенно ценно, если предыдущее место его работы – организация-конкурент.

Недостатками внешних источников пополнения персонала можно считать:

Невозможность составить полное представление о новом работнике на основе приемочных испытаний и даже испытательного срока (можно получить «кота в мешке», конфликтную личность);

Более высокие затраты;

Усиление тенденции к текучести кадров;

Ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

Высокую степень риска при прохождении испытательного срока;

Плохое знание организации новыми людьми;

Длительный период адаптации;

Затруднения в плане служебного роста для сотрудников организации.

В современных западных фирмах все большее распространение получает вторичный наем , то есть набор персонала среди сотрудников организации во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется или непосредственно руководителем, или на основе внутреннего конкурса. В результате временного привлечения людей на дополнительную работу, их вертикального и горизонтального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование, по свидетельству специалистов, снижает издержки, создает для персонала дополнительные стимулы, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить ценных работников и поддерживать стабильность коллектива 7 . На некоторых источниках и методах привлечения остановимся подробнее.

8.3. Учитывайте не только потребности, но и возможности. (Потребности ваших клиентов) Клиент всегда прав! Эта истина известна всем. И если ей неукоснительно следовать, то успех не за горами.Теория маркетинга утверждает, что клиент покупает определенный товар или услугу

Глава 6 Анализ потребности в персонале. Планирование рекрутмента Анализ потребности в персонале позволит не только выяснить, на какие должности и в каком количестве требуются сотрудники, но и ответить на два вопроса. ? В чем причины текучести кадров? ? С чем связаны

Концепция удовлетворения потребностей Выглядит просто. Я нашел на рынке неудовлетворенную потребность в сегменте с платежеспособным спросом и предлагаю свой товар или услугу как наилучший способ удовлетворения потребности потребителей этого сегмента.Нужно найти на

7.2. Оценка потребности в персонале Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:сколько работников, какой

Глава 5 Планирование потребности в персонале, организация, нормирование и условия труда 5.1. Стратегическое планирование и процесс планирования персонала5.2. Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах5.3. Определение потребности в персонале5.4. Понятия

5.3. Определение потребности в персонале Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, постольку планировать

6.3.3. Источники удовлетворения потребности в персонале Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации. В ряде стран, например, в Японии, при появлении вакансий в

Определение потребности в персонале Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, то планировать и особенно

25. Методы определения потребности в персонале 1. Метод, основанный на времени трудового процесса. гдеКв – коэффициент соблюдения временной нормы 1 ед. изделия / фактическое время производства 1 ед. изделия;n – количество номенклатурных изделий в производственной

28. Маркетинговый подход к определению потребности в персонале, путям и источникам ее покрытия Выбор методов покрытия потребности в персонале связан с двумя направлениями маркетинговой деятельности – разработки профессиональных требований к персоналу и определения

Что является ключом для руководителя к возможности управлять трудовым поведением работника, направлять работника на выполнение наиболее важных задач?

В условиях, когда работники не являются собственностью каждого конкретного руководителя, когда работники могут выбирать место приложения своего труда, менять предприятия и организации, в которых работают, результат, получаемый от работника, зависит от того, будут ли удовлетворены его потребности.

Если работник имеет возможность удовлетворять свои потребности именно благодаря труду на конкретном предприятии, то его трудовой потенциал может быть реализован здесь с максимальной эффективностью.

Работа руководителя связана с мотивированием работника на достижение результатов, которые стоят перед организацией.

В менеджменте выделяют две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь направлены на определение потребностей, побуждающих людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Процессуальные теории мотивации подразумевают, что поведение работника определяется и формируется не только под влиянием потребностей, но также сильно зависит от восприятия и ожиданий.

Так как для обеих этих групп теорий основой является понятие потребности, то кратко остановимся на нем.

В Коране и хадисах пророка (с.г.в.) упоминается целый ряд потребностей, а также условия их возникновения. И важным моментом здесь является то, что потребности работников постоянно меняются и любой руководитель должен постоянно отслеживать, влияет ли на мотивацию и реализацию трудового потенциала работника стимулы руководителя.

В Коране (2:58) приводится пример того, что потребности человека растут: И вот вы сказали: «О Муса! Мы не можем стерпеть одинаковой пищи. Воззови ради нас к твоему Господу, пусть он изведет нам то, что произращает земля из своих овощей, кабачков, чесноку, чечевицы и луку».

Т.е. здесь приведен пример того, что люди, даже имея наилучшую пищу от Аллаха, начинают хотеть другую пищу, даже худшую, но лишь бы не одинаковую.

В хадисе №1717 Бухари упоминается, что сказал Пророк (с.г.в.): «Если бы заимел сын Адама два вади, полных денег, то непременно пожелал бы иметь и третье…». Здесь, как видим, Пророк (с.г.в.) увязывает появление у человека потребности в чем-либо с тем, что он уже имеет и что становится для него привычным (именно после второго вади золота желание становится непременным).

Во многих хадисах говорится о том, что с развитием каждого человека его любовь к этому миру и его благам усиливается. В хадисе 425 Бухари приводится пример того, что суть человека такова, что его потребности растут. В этом хадисе описывается человек, который побывав в аду, просит только вывести его из ада, обещая больше не претендовать ни на что большее.

Но через некоторое время этот человек просит: «О Господь мой, приблизь меня к вратам Рая». Тогда Аллах скажет ему: «Разве не давал ты клятв и обещаний, что не станешь просить ни о чем, кроме того, чего ты уже попросил». А через некоторое время этот же человек попросит: «Господь мой! Введи меня в Рай!» Тогда Аллах скажет: «Горе тебе, о сын Адама, сколь же ты вероломен! Разве не давал ты клятвы и обещания не просить ни о чем, кроме того, что было даровано тебе?» …

Но также в хадисах объясняется, что удовлетворение потребностей одного человека не должно сопровождаться ущемлением интересов других людей и в этом состоит залог безопасности жизни и имущества других членов общества (хадис №1360 Бухари): «Посланник Аллаха (с.г.в.) сказал: «Если бы людям давали (то, на что они претендуют,) на основании (одних лишь) их притязаний, то пропали бы жизни и имущество (многих других) людей».

Так как потребности каждого человека постоянно изменяются, а менеджер (руководитель), для того, чтобы эффективно руководить, должен знать самые актуальные потребности каждого из членов трудового коллектива, в менеджменте выделяют такое понятие, как норма управляемости. Она подразумевает количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. В зависимости от цели и сферы деятельности организации и типа организационной структуры организации, норма управляемости может составлять от 5 до 17 человек.

От того, насколько верно будет установлена в каждом подразделении предприятия или организации норма управляемости, зависит то, будет ли хватать каждому руководителю времени на изучение потребностей каждого из подчиненных ему работников, эффективное стимулирование их трудовой деятельности.

За счет различных факторов.  

Удовлетворение соц. потребностей работника в условиях производства  

Для определения уровня материального обеспечения работников по категориям приводятся показатели распределения фондов заработной платы , материального поощрения , социально-культурных мероприятий. При анализе показателей устанавливают тенденции изменения уровня и структуры заработной платы , а также соотношения доходов различных социальных групп для того, чтобы получить возможность устранения возникших диспропорций в распределении фондов. Большую роль в удовлетворении социально-культурных и жилищно-бытовых потребностей работников играет рациональное использование и жилищного строительства , которое планируют с учетом мнения работающих о первоочередности удовлетворения их потребностей.  

В этом подразделе планируют удовлетворение потребностей работников в жилье, детских учреждениях , путевках в санатории, дома отдыха и т. д. и разрабатывают мероприятия, способствующие улучшению социально-бытовых условий трудящихся, например, переоборудование столовой, открытие буфета на месте работы, оборудование душевых, открытие ателье, пунктов по ремонту обуви, стирке белья, химической чистке, парикмахерских и т. п., мероприятия по расширению материальной базы культурно-просветительных учреждений и мест отдыха.  

Большую роль в удовлетворении социально-культурных и жилищ-но-бытовых потребностей работников играет рациональное использование фонда социально-культурных мероприятий и жилищного строительства , которое планируется с учетом мнения работающих о первоочередности удовлетворения их потребности.  

Значительно увеличивается часть прибавочного продукта , направленная в фонд накопления . В результате быстро растет объем национального богатства . Следовательно, каждое новое поколение передает последующему значительно больший объем национального богатства (включая основные производственные и непроизводственные фонды), чем само получает от своего предшественника. На этой основе каждое новое поколение своим трудом увеличивает производство валового продукта . При этом возрастает как объем необходимого продукта , используемого на удовлетворение личных потребностей работников материального производства, так и прибавочного продукта , направляемого на развитие производства и на образование общественных фондов потребления , в том числе на содержание нетрудоспособных членов общества.  

Организации бизнеса, в которых работают члены домашнего хозяйства , в редких случаях принимают во внимание специфику последних, т. е. не учитывают потребности работников в обеспечении незанятых членов семей. В принципе они и не обязаны это делать. В то же время только государство может и должно через систему социальной помощи смягчать неравномерность в распределении доходов между домашними хозяйствами с различным составом членов и уровнем доходов.  

При анализе использования продукции в хозяйстве необходимо рассмотреть поступление ее в отчетном году и расход как в целом, так и по отдельным направлениям, сравнивая фактические данные с плановыми. Часть продукции идет на реализацию для удовлетворения потребностей общества, часть - для удовлетворения производственных нужд хозяйства в виде семян, кормов и т.д., часть - на удовлетворение потребностей работников предприятия.  

В большинстве случаев в отчетах для сотрудников содержится лишь та информация, которую пожелает раскрыть руководство. Некоторые менеджеры полагают, что работники ничем не интересуются, и потому восприятие управленцами коммуникационных потребностей работников может не совпадать с мнением самих работников . Несовпадение точек зрения обычно превращает отчет для сотрудников, если таковой вообще выпускается, в монолог.  

Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация может производиться в различных видах - от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо роль средства удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения человека.  

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.  

Необходимость-использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации , принимать оптимальные управленческие решения.  

Поведенческое действие руководителя типа 1.9 можно выразить фразой "Люди - это не товар, ценность которого можно измерить с помощью некоторой шкалы", поэтому мысли и чувства людей играют первостепенную роль. Руководствуясь этим правилом, менеджер типа 1.9 старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников.  

Поведенческие действия менеджера типа 1.1. Менеджер данного типа не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам мало придает значения. Сохраняя так или иначе свое "присутствие" в организации и одновременно находясь "вне ее", руководитель имеет низкий уровень ожиданий от своей работы.  

Максимально высокий уровень синтеза (интеграции) этих приоритетов реализуем лишь посредством такого управленческого процесса , который удовлетворяет сформировавшимся потребностям работников и достижению целей деятельности фирмы.  

Признание потребности работников в автономии Большинство специалистов достигают максимального результата в работе, когда их мотивация к труду связана не только с возможным вознаграждением, но и с содержанием работы . Ощущение свободы творчества возникает лишь при определенном уровне независимости в работе  

ЗАПРОДАЖА - продажа вперед еще непроизведенного товара заключение предварительного условия о продаже. ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА - форма материального вознаграждения за груд, часть стоимости, созданной и реализованной продукции (услуг), поступающая работникам предприятий и учреждений. Принципом социализма является соответствие оплаты труда его качеству и количеству. 3. п. - это стоимостная категория. При всех условиях она должна отправляться от объективно необходимого для воспроизводства рабочей силы жизненных средств. Расходы на 3. п. - элемент издержек производства. Минимальная 3. п. призвана обеспечить нормальные условия воспроизводства работнику, выполняющему наименее сложную работу. Величина такой 3. п. обычно определяется посредством исчисления прожиточного минимума , который рассчитывают по нормативам удовлетворения минимальных потребностей работника в товарах и услугах с учетом уровня цен. Регулятором 3. п. в рыночной экономике с элементами сильного государственного регулирования может выступать централизованно разрабатываемая и утверждаемая тарифная система . Она состоит из тарифной ставки , отправляющейся от первого разряда и базирующейся, следовательно, на минимальной 3. п. тарифной сетки тарифно -квалификационного справочника, дающего необходимые материалы для дифференциации работ и работников по разрядам. Наша практика централизованного регулирования 3. п. показала, что далеко не всегда построенная на этой основе система обеспечивает соответствие оплаты количе-  

Далее компании следует определить четыре компонента оплаты труда своего торгового персонала - фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия. Фиксированный оклад, зарплата, должна удовлетворить потребность работника в финансовой стабильности . Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий со стороны работника. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и

Потребности человека меняются с возрастом и с удовлетворением одной потребности возникает другая, также потребности зависят от семейного воспитания, психотипа человека, усвоенного им сценария поведения, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.

Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья. Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей. Но бывают сотрудники, для которых эти потребности являются первостепенными. Обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, регулярно проходят обследования, занимаются фитнесом и т. д. Потребность в обеспечении жильем, особенно характерно для молодых сотрудников, поэтому данную потребность необходимо выяснять. Если сотрудник говорит, что имеет жилищную проблему, необходимо выяснить, может ли он сам ее решить. И если он выражает надежду, что компания поможет ему купить квартиру, необходимо оценить финансовые возможности и установить сроки выдачи кредита.

Организуйте горячие обеды для персонала;

Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом;

Показывайте личный пример, регулярно и полноценно обедайте;

Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;

В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в спортзалы, бассейны или спортивные клубы;

Организуйте спортивные виды отдыха.

Публично выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу;

Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно;

Разработайте и внедрите в компанию систему званий для успешных сотрудников;

Разработайте и внедрите в компании стенд с информацией и фотографией успешных работников;

Организуйте выставку достижений.

Потребность в общении. Зависит от характера и возраста человека. Рекомендации по мотивации:

Необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий;

Необходимо ввести кофе-брейк, чтобы сотрудники могли пообщаться в течении 10-15 минут;

Организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе. В любой компании кроме официальной присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность выражается в стремлении стать принятым членом команды, иметь позитивное отношение с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию. Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников. Мотиваторы:

Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;

Направляйте неформальных лидеров на регулирование конфликтов между сотрудниками;

Выделяйте отдельные помещения для работы команды;

Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях;

Отправляйте всю команду на обучение, выставки, конференции за успешную работу.

Потребность в надежности и безопасности. Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Как правило такие люди ценят свое слово, проявляют обязательность, ответственность, не любят опаздывать и часто бывают педантичными. Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющими минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни. Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении. Потребность в экономической безопасности выражается в желании людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Мотиваторы:

Обеспечивайте технику безопасности на рабочих местах;

Организуйте хорошую экологию помещения;

Потребность в престиже. Если сотрудник модно одевается, имеет машину новой модели, работает в известной компании, а на его столе компьютер последнего поколения, то перед вами тот, для кого потребность в престиже превалирует. Мотиваторы:

Создавайте стильную корпоративную символику;

Выдавайте сотрудникам ежедневники, ручки, календари и т. д. с корпоративной символикой;

Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты;

Стимулируйте таких сотрудников при помощи имиджевых условий: обновление обстановки кабинетов, замена служебной машины на более престижную.

Потребность в стабильности. Мотиваторы:

Чаще говорите, что ваша компания надежна и стабильна;

Всегда выполняйте свои обещания;

Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала;

Стремитесь в компании, чтобы было реализовано четкое планирование работы;

Введение необходимых изменений должно предворяться тщательной подготовительной работой;

Разъяснение необходимости изменений;

При введении инновации всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным.

Потребность в новизне. Мотивация:

Формулируйте новые задачи;

Направляйте таких сотрудников в частые командировки;

В качестве поощрения отпускайте таких сотрудников на обучение;

Создавайте условия для получения нового профессионального опыта.

Потребность в творчестве. Решение новых нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей - все эти условия стимулируют сотрудников имеющих данную потребность. Такие сотрудники отказываются очень часто от повышения в должности. Такие сотрудники нуждаются в свободном графике, возможности получать свежую информацию и работать в команде, выполняя творческие задачи. Мотиваторы:

Формулируйте творческие нестандартные задачи;

Создавайте условия для свободного графика работы;

Регулярно прослушивайте креативные проекты на совещании.

Потребность в эмоциональном напряжении и риске. Такие люди выбирают экстремальные профессии. Мотиваторы:

Формулируйте им сложные задачи, ставьте такие цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием;

Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость;

Организуйте экстремальный отдых для работников;

Запишите на видео экстремальный отдых сотрудников и раздайте их в компании;

Тематические корпоративные вечера.

Потребность в социальном статусе. Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. Данная потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Мотиваторы:

При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста;

Делегируйте сотруднику выполнение сложны задач с персональной ответственностью;

Создавайте необходимые условия для реализации организаторских способностей сотрудника;

Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

Потребность в конкуренции. Двигатель развития во многих российских компаниях. Мотиваторы:

Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты;

Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность;

Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами;

Задавайте карьерную перспективу для данных сотрудников;

Будьте объективны и справедливы и снижайте уровень конфликтности между конкурирующими сотрудниками.

Потребность в подчинении. Мотиваторы:

Хвалите сотрудника за профессиональные достижения, формируйте его уверенность в себе в своих силах и постарайтесь меньше его ругать;

Направляйте такого сотрудника в подчинение к сильному и решительному руководителю;

Если требуется мнение этого сотрудника - вызывайте его и спрашивайте, так как сам он инициативу проявляет очень редко;

Рассказывайте как нужно выполнять определенную задачу и как будете оценивать и контролировать работу;

Потребность в достижениях. Связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе. Проявление данной потребности зависит от психотипа сотрудника. Интравертированным людям при получении высокого результата важно почувствовать внутреннее удовлетворение. Экстравертированным сотрудниками значимо признание успеха со стороны руководства и коллег. Мотиваторы:

На отчетных собраниях озвучивайте список успешных сотрудников и перечисляйте их достижения;

Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственных задач;

Регулярно проводите для сотрудников своей компании мотивационные тренинги;

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

По дисциплине: организационное поведение

На тему: "Влияние потребностей сотрудников на результативность организационного поведения"

Содержание

• Введение
• 1. Типы потребностей
• 2. Разнообразие потребностей
• 5. Модель СВР К. Алдерфера
• Выводы и рекомендации
• Заключение

Введение

Когда происходит сбой в работе машины, вы делаете вывод, что механизм нуждается в замене детали или смазке. А быть может, просто ослабло какое-то крепление. Оператор, прежде всего, старается определить причину возникшей проблемы, а затем в случае необходимости он может обратиться за помощью к начальнику, который вызовет механика или инженера.

Оператор, пытавшийся найти причину поломки использовал, прежде всего, аналитический подход, его рассуждения основывались на знании последовательности операций и потребностей машины. Беспорядочное подтягивание винтов и смазка механизмов в надежде устранить поломку были бы просто пустой тратой времени и, скорее всего, лишь усугубили бы неполадки. Предположим, что "сбой" дает не машина, а ее оператор, грубо отреагировавший на замечание мастера в форме, граничащей с неподчинением. Менеджер, вероятно, тут же "поставит" сотрудника на место, не вдаваясь в причины срыва. Однако такого рода подход ничуть не лучше, чем беспорядочный ремонт механизм. Так же как и в случае с вышедшим из строя агрегатом, "поломка" оператора вызвала действием определенных факторов, которые связанны с удовлетворением потребностей.

Для устранения "неисправности" оператора требуется не менее квалифицированный подход, чем при ремонте машины. Внимательное отношение менеджмента к сотрудникам (поддержка человеческих ресурсов) организации благоприятно воздействует на показатели производительности работников (и. следовательно, чувство удовлетворения трудом). Прежде всего, мы должны определить наиболее значимые потребности сотрудников организации.

Цель данной работы: выявить влияние потребностей сотрудников на результативность организационного поведения.

потребность иерархия маслоу герцберг

Объектом исследования является рабочий коллектив УМ ЗАО "ОНХМ".

1. Типы потребностей

Известно множество методов классификации человеческих потребностей. Наиболее простым является выделение: основных физиологических, или первичных потребностей, и психологических или вторичных потребностей. Физиологические потребности включают в себя потребности в пище, воде, сексе, сне, воздухе, комфортной температуре. Они возникают из основных требований жизни и являются критически важными дл физического существования людей, а значит, носят универсальный характер. Интенсивность их изменения зависит от возраста человека и индивидуальных характеристик. Например, ребенок, ребенок нуждается в значительно большем по продолжительности сне, чем взрослый человек.

Потребности человека во многом обусловлены его социальной практикой. Если принято завтракать, обедать и ужинать, человек три раза в день ощущает себя проголодавшимся, несмотря на то, что ему достаточно двух приемов пищи. Если установлен утренней перерыв на кофе, сотрудник приобретает привычку взбодриться чашечкой напитка из страны Кафа, которая является в то же время социальной потребностью.

Вторичные потребности носят более абстрактный характер, так как речь идет скорее о требованиях разума и духа, нежели человеческого тела. Многие из этих потребностей развивающихся по мере взросления индивида - самоуважение, чувство долга, соревнование, самоутверждение, а также чувство принадлежности, желание любить и быть любимым. Именно вторичные потребности усложняют мотивационные усилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемо или действие влияет, прежде всего, на вторичные потребности. Планирование управленческих воздействий предполагает учет влияния каждого из них на вторичные потребности работников.

2. Разнообразие потребностей

Вторичные потребности значительно более индивидуальны, чем первичные. Кто-то стремится к самоутверждению к руководству людьми, другой предпочитает роль подчиненного и ступает инициативу коллегам. Кроме того, потребности людей изменяются в зависимости от времени и обстоятельствам.

Анализ поведения не представлял бы никаких проблем, если бы действия индивида в заданное время являлись результатом "отдельно взятой" потребности, однако такое случается крайне редко. Потребности всех типов и побуждения влияют друг на друга таким образом, что мотивация работника в отдельно взятый момент является комбинацией, множества различных сил. Более того, некоторые потребности индивидов настолько "замаскированы", что их не в силах "расшифровать" не только непосредственный начальник работника, но и опытный психолог, что весьма затрудняет мотивирование. Например, испытывающий чувство неудовлетворенности работник нередко "кивает", прежде всего, на очевидные причины (низкую с его точки зрения, заработную плата), однако реальная проблема может бать иной.

Итак, вторичные потребности:

· строго обусловлены опытом индивида;

· индивидуальны по типу и интенсивности;

· как правило, не могут быть разделены, обычно взаимодействую;

· с трудом поддаются идентификации;

· в сравнении с физическими нуждами носят достаточно абстрактный характер;

· оказывают воздействия на поведение индивидов;

Обычно выделяют три основные теории человеческих потребностей (теории А. Маслоу Ф. Герцберга и К. Алдерфера). Предполагаются, что они построены на различиях между первичными и вторичными потребностями. Несмотря на некоторую ограниченность, теории человеческих потребностей создают твердую основу для более развитых мотивационных моделей.

Согласно теории Абрахама Маслоу. человеческие потребности различны по своей настоятельности и возникают в определенной последовательности. По мере того как достаточное удовлетворение в разумных рамках получают первичные нужды, внимание индивида перемещается на вторичные потребности. В иерархии потребностей А. Маслоу выделяются 5 основных уровней.

1 . Потребности более низкого порядка .

Удовлетворение нужд первого уровня обеспечивает само существования человека. Речь идет об основных физиологических потребностях в пище, воде, сне. Потребности второго уровня соотносятся с физической и экономической безопасности. Обычно эти два уровня потребностей рассматриваются совместно и называются потребностями более низкого порядка .

2 . Потребности более высокого порядка

Кроме того, в иерархии выделяют три уровня потребностей более высокого порядка третий уровень отводиться потребностям в любви чувствах принадлежности и социальной сопричастности на работе (друзья, и психологически совместимые коллеги), потребности четвертого уровня включают в себя стремление к уважению и статусу, а также к высокой самооценке и компетентности. Чувство компетентности и мнения окружающих формируют основу статуса. Пятый уровень иерархии - потребность в самоактуализации, стремление стать всем тем, чем индивид способен быть. В полном масштабе использовать свои умения и развивать таланты. Самоактуализация - отражения побуждения компетентности.

Пример иллюстрирует важное для понимания потребностей более высокого порядка положения. Индивиды, которые не останавливаются в личном росте, никогда не могут полностью удовлетворить их. После окончания экспедиции на Северный полюс Вилл Стигер принялся строить планы еще более трудного антарктического перехода, а по успешном его завершении - путешествия по Аляске. Настоящий менеджер воспринимает удовлетворение потребностей как новый вызов .

3. Интеграция иерархии потребностей А. Маслоу

Рассоренная модель предполагает, что каждый человек имеет определенные потребности, которые он стремится удовлетворить. Утоление определенных потребностей означает лишь, что им на смену приходит качественно иные нужды. Наиболее сильно индивида мотивируют неудовлетворенные потребности. Работники мотивированы прежде всего целью, к которой они стремятся в данное время . Полностью удовлетворенная потребности является сильным мотивирующим фактором.

Данная интерпретация концепции А. Маслоу оказал большое влияние а современных менеджеров, так как идеи, на которых она базируется. позволяют лучше понять мотивацию сотрудников организаций. Менеджер должен:

· идентифицировать принимать потребности работников:

· признавать различия стремлений сотрудников:

· предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей:

· понимать, что постоянное использование однотипных поощрений постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников.

Кроме рассмотренных достоинств модель А. Маслоу имеет многочисленные ограничения и подвергается острой критике. Вряд ли правомерно рассматривать ее как теоретическую базу мотивации, многие ее положения не получили практического подтверждения. В частности, менеджмент не имеет возможности обеспечить условия для самоактуализации всем работникам. Проведенные исследования не позволяют утверждать, что потребности человека действительно могут быть ранжированы в строгую иерархию: обязательность последовательного пути от удовлетворенностей более низкого уровня и более высокому отнюдь е доказана. В то же время можно считать доказанным. что до тех пор, пока нужды более низких уровней не насыщены, у работников не возникнет настоятельных потребностей более высокого порядка.

4. Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Поддерживающие и мотивирующие факторы .

До Ф. Герцберга предполагалось, что мотивация и ее отсутствие связаны с противоположными факторами из одного и того же континуума.Ф. Герцберг же утверждал. что мотивация определяется двумя группами определенных. связанных с процессом труда факторов. Неудовлетворенность сотрудников вызывает прежде всего отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасности труда. Однако в общем случае их наличие обуславливает только нейтральное состояние работников, так как для этих факторов не характерно сильно мотивирующее воздействие. Такие потенциальные причины беспокойства и неудовлетворения Ф. Герцберг определял как гигиенические факторы, поскольку они необходимы для п остроения фундамента, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации работников.

Другая группа условий труда направлена в первую очередь на формирование мотивации, но отсутствие этих факторов обычно не вызывает отрицательных эмоций. Такого рода условия Ф. Герцберг отнес к мотивирующим факторам . На протяжении многих лет менеджеры не могли понять, почему политика опеки и дополнительные льготы не усиливают мотивацию работников. Идея разделения мотивирующих и поддерживающих факторов помогла ответить на вопрос: дополнительные льготы относятся, по Ф. Герцбергу. к гигиеническим факторам.

Содержание труда и рабочая среда .

Такие мотиваторы, как достижения и ответственность, связанны по больше части непосредственно с процессом труда, с показателями деятельности сотрудника, с его личным признанием и ростом, т.е. содержанием труда .

С другой стороны, поддерживающие факторы ассоциируются прежде всего с рабочей средой, поскольку они относятся в большей степени к внешней среде, в которой осуществляется процесс труда. Различие между содержанием труда и рабочей средой представляется весьма значительным, а значит, работники мотивированы впервую очередь тем, что они делают сами для себя. Если они берут на себя ответственность или стремятся к общественному признанию, значит, ими движут сильные мотиваторы.

Внутренние и внешние стимулы .

Разница между содержанием труда и рабочей средой аналогична разнице между внутренними и внешними стимулами в психологии. Внутренние мотиваторы - это внутренние поощрения, которые человек ощущает в процессе труда, т.е. между трудом и поощрением присутствует прямая и часто непосредственная связь. Работник в такой ситуации самомотивирован. Внешние мотиваторы - это внешние поощрения, которые имеют место независимо от природы труда и не обеспечивают прямого удовлетворения в ходе выполнения рабочего задания (пенсионные программы, медицинские страховки, отпуска). Работники высоко ценят внешние мотиваторы, но они отнюдь не являются эффективными стимулами.

5. Модель СВР К. Алдерфера

В попытке преодоления слабостей рассмотренных нами моделей Клейтон Алдерфер предложил модифицированную (трехуровневую) иерархию потребностей. Ученый высказал предложение, что изначально работники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования, объединяющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата труда, физические условия труда, гарантии рабочего места). Еще одна категория - потребности во взаимоотношениях. И наконец, потребности роста, включающие в себя стремление к самоуважению и самоактуализации. Разговор между президентом и менеджером по маркетингу может быть структурирован в соответствии с молью СВР К. Алдерфера. Прежде всего президент должен завершить определение относительно насыщенных уровней потребностей менеджера.

Модель СВР отнюдь не ограничивается перегруппировкой уровней потребностей по А. Маслоу на три категории. В частности, модель СВР не предполагает такого строгого перехода от уровня к уроню, а допускает активизацию как всех трех. так и какого - то одного. Следовательно. индивид. испытывающий неудовлетворенность потребностей на любом из верхних уровней. может вернуться к основам и сконцентрироваться на нижнем уровне, после чего он вновь начинает подниматься по ступенькам потребностей. Наконец, принимая во внимание, что два первых уровня отчасти ограничены в своих требованиях, потребности роста не только не имеют пределов, но и, как только достигается удовлетворение на каком - то уровне, стимулируют дальнейшее движение индивида.

6. Сравнение моделей А. Маслоу, Ф. Герцберга и К. Алдерфера

Сходство рассмотренных нами моделей человеческих потребностей достаточно очевидно, но между ними имеются и существенные различия. А. Маслоу и К. Алдерфер уделяют основное внимание внутренним потребностям индивидов, в то время как Ф. Герцберг определяет и разделяет позволяющие обеспечить удовлетворение нужд сотрудников условия.

Популярная интерпретация моделей А. Маслоу и Ф. Герцберга наводит на мысль о том, что в современном обществе большинство работников удовлетворили свои потребности более низкого порядка, поэтому они мотивированы преимущественно потребностями более высокого порядка. К. Алдерфера высказывает мнение. что инициирует новое обращение индивида к потребностям существования. И, наконец, все три модели указывают, что поощрение сотрудника предполагает предварительную идентификацию его доминирующих потребностей. Модели человеческих потребностей образуют базу анализа и практического использования методов регулирования поведения.

7. Социологическое исследование в ООО"Новый мир"

Как уже было сказано,влияние потребностей сотрудников играет "огромную" роль на результативность организационного поведения. Для того чтобы понять насколько сильно данная установка влияет на деятельность каждого отдельного члена трудового коллектива и на коллектив в целом, было проведено социологическое исследование на одном из Челябинских предприятий.

Данное исследование проводилось методом анкетирования. В моем исследовании принимали участие 25 человек - рабочий коллектив ООО"Новый мир". В числе которых 6 женщин и 19 мужчин.

Анкета

Прочитайте вопросы, отметьте любым условным обозначением вариант ответа, который соответствует вашему мнению.

Заранее благодарю Вас за участие в исследовании.

1. Сколько вам лет?

· 20 - 30

· 30 - 40

· 40 - 50

· 50 - 60

2. Устраивает ли Вас занимаемая должность?

· да

· нет

· свой вариант ответа

3. Что для Вас стоит на первом месте?

· удовлетворение духовных потребностей

· удовлетворение материальных потребностей

· свой вариант ответа

4. Как Вы считаете коллектив (общее мнение) влияет на Вас (ваше поведение)?

· да

· нет

· в некоторых случаях

· очень редко

· свой вариант ответа

5. А Вы каким - либо образом влияете на коллектив?

· да, я же часть коллектива

· нет, каждый сам по себе

· свой вариант ответа

6. Вы удовлетворены своей работой?

· да

· нет

· свой вариант ответа

7. А заработной платой?

· да

· нет

· свой вариант ответа

8. Ваши рекомендации руководителю для выполнения "большего" удовлетворения?

· повышение заработной платы

· организация различного рода мероприятий

· свой вариант

В ходе проведенного исследования были получены следующие данные:

На вопрос: "Устраивает ли Вас занимаемая должность?" 76 % опрошенных ответили положительно. Тем самым показывая, что большинство сотрудников удовлетворены своим занимаемым местом. В ответе на этот вопрос большую роль сыграл предыдущий вопрос о возрасте т.к. большая часть коллектива в возрасте от 40 - 60.

В ответе на вопросы: "На Вас влияет коллектив?", опрошенные ответили так: 60% - утвердительно, 40 - отрицательно.

" Вы каким - либо образом влияете на коллектив?", результат 50% - 50%.

"Удовлетворены своей работой?" 70%

"Заработной платой?" 20% ответили положительно.

Проведенный анализ результатов исследования выявил, что основными потребностями у всех работников являются материальные потребности. Но ни где не прослеживается тот факт, что работа для людей является лишь средством существования. Следовательно, экономические методы мотивации, т.е. материальное стимулирование, хотя и принесет свой положительный эффект, но не в той степени, на которую обычно рассчитывает руководство.

Определенное беспокойство у руководства организации должно вызвать то, что каждый работает за себя. и что общий труд на благо организации мало волнует.

Заключение

Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться. чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются "статичными", поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее, эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.

Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельность и являются деньги; несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы, безопасность и, по всей видимости, демократический стиль руководства. Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах, таких, например, как уважение и самовыражение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост и совершенствование (Альдерфер). Тщательное изучение основных содержательных теорий помогает пониманию мотивации и разработке некоторых прикладных методов.

Список использованной литературы

1. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Издательство "Питер", 2000. - 832 с.

2. Кузнецов В.И. Управление персоналом.: Учебно - практический пособие. - Изд.2-е. Исправленное и дополненное. - М.: МЭСИ, 1997. - 102 с.

3. Лютенс Ф. Организационное поведение.: Пер. с англ. 7-го издания - М.: ИНФРА - М., 1999. - 692 с.

4. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение, Поведение человека на рабочем месте: Пер. с англ. - СПб.: Из - во "Питер", 2000. - 448 с.

5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 1996.

6. Экономика труда и социально-трудовые отношения/под ред.Г. Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. - М., 1996.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Уровни потребностей человека по А. Маслоу. Двухфакторная теория Герцберга. Группы потребностей человека согласно теории К. Альдерфера. Порядок актуализации потребностей. Общие моменты в теориях Маслоу и Герцберга. Потребности существования, связи и роста.

презентация , добавлен 01.11.2011


Схема мотивационного процесса. Теория иерархии потребностей Маслоу. Недостатки концепции Маслоу. Схема восхождения и обратного входа вниз по иерархии потребностей Альдерфера. Теория двух факторов Герцберга. Ключевые составляющие успешной мотивации.

презентация , добавлен 02.09.2016


Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Социальные потребности. Теория потребностей МакКлелланда. Двухфакторная теория Герцберга. Факторы мотивации. Теория К. Альдерфера. Мотивация на основании потребности. Потребности самовыражения (самореализации).

реферат , добавлен 23.01.2009


Теория иерархии Маслоу. Использование теории Маслоу в управлении. Методы удовлетворения потребностей высших уровней. Процесс актуализации потребностей. Факторы стимулирования и мотивации труда. Соотношение морального и материального стимулирования.

реферат , добавлен 07.06.2016


Актуальность классических мотивационных схем и их применимость к сегодняшним реалиям. Потребности и мотивационное поведение. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Иерархия потребностей по А. Маслоу. Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Первичные и вторичные потребности. Внутреннее и внешнее вознаграждение. Содержательный и процессуальный подходы к мотивации. Иерархическая пирамида потребностей Маслоу. Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда. Двухфакторная модель Герцберга.

презентация , добавлен 03.01.2014


Структурные элементы мотивации трудовой деятельности. Мировой опыт исследования мотивации. Пирамида потребностей Абрахама Маслоу. Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Методы мотивационного воздействия.

презентация , добавлен 19.02.2016


контрольная работа , добавлен 14.03.2010


Эффективность мотивации сотрудников на примере фирмы ООО "Персона". Обзор мотивационной деятельности руководства. Основные принципы и сравнение содержательных теорий мотивации А. Маслоу, К. Алдерфера, Д. МакКлелланда. Модель мотивации, типы мотивирования.