Типовые стратегии развития предприятия. Типовые стратегии развития организации Типовые бизнес стратегии

Разнообразие подходов к разработке корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия – как сложная система – может иметь несколько существенно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем. В указанных параграфах относительно подробно отражены 3 логики таких построений как в проектно-аналитическом, так и в деятельностно-практическом аспектах.

Во-первых, из всех стратегий основных подсистем организации выделяется одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой – во многом задается и существенным образом детерминируется – весь процесс работки всех других частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии а целом.

Такую логику построения корпоративной стратегии можно назвать логикой первичного выделения ведущей ключевой стратегии-подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии – как системы в целом.

Во-вторых, на современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии – это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов организации.

Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии – логика системы стратегий отдельных бизнесов.

В-третьих, представление о корпоративнойстратегиикак комплексе стратегий основных функциональных направлений деятельности организации.

Другими словами, третья логика корпоративной стратегии – логика построения системы функциональных стратегий.

В связи с вышеизложенным, надо отметить, что существуют и другие логики или принципы как исходного разбиения (анализа) и последующего воссоединения (синтеза) корпоративной стратегии.

Так, параллельно с указанными, весьма успешно развивается так называемый «ресурсный подход» к корпоративной стратегии.

Кроме того, не только популярной, но, по мнению многих специалистов, - очень продуктивной и перспективной – является концепция, которая предлагает создавать корпоративную стратегию прежде всего - на основе стратегий основных элементов так называемой «ключевой компетенции» организации.

Необходимо выделить еще только 2 принципиальные позиции.

1. Две дополнительно названные логики (подхода),также как и все другие неназванные, - сами по себе не хуже и не лучше – трех ранее уже представленных логик построения корпоративной стратегии.

2. В России, по сравнению со всеми другими концепциями относительно более известным является функциональный подход.

С учетом указанных позиций – применительно к разработке корпоративной стратегии и стратегическому управлению в целом необходимо подчеркнуть следующее:

1) по критерию конечной эффективности, излишне абсолютизированный или традиционный функциональный подход имеет свои внутренние существенные ограничения;

2) поэтому – для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной стратегической перспективе – традиционный функционально-стратегический поход целесообразно дополнять разными другими методологическими подходами и соответствующими методами построения эффективных стратегий.

В таком контексте полифоничность в разработке корпоративной стратегии становится не только реально возможной, но главное – весьма полезной и результативной.

Разумная достаточность или принцип «бритвы Оккама» для стратегии

Конкретных коммерческих организаций, которые реально функционируют в различных конкретных ситуациях, - великое множество.

Следовательно окончательный выбор – как по принципиальному подходу, так и по конкретному инструментарию – придется делать самостоятельно .

Поэтому, такой выбор:

во-первых, обязательно должен быть основан на очень серьезном анализе именно Вашей конкретной ситуации;

Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность – это умение сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным минимумом по усилиям и в целом – по совокупным затратам на ее создание.

Органичность корпоративной стратегии

Между корпоративной стратегией и ее оперативно-тактическим воплощением должен существовать эффективный органичный переход. Корпоративная стратегия как «разработка» - обязана представлять собой органическую проектную целостность ; а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность – должна являть миру практически; и т.д. Вот почему надо акцентировать следующие две позиции.

1. Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и сквозной органичности корпоративной стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех процессах ее развития – это обязательное существенное требование к стратегии современной коммерческой организации.

Задается такое требование объективными тенденциям современной конкурентной борьбы – практически в любой сфере бизнеса.

2. Начальная корпоративная стратегия и в целом первичная модель стратегического управления – любой Организации, - должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в некоторых конкретны ситуациях – особенно) они могут оставаться относительно простыми. Нo в дальнейшем – долгосрочная траектория движения современной коммерческой организации – должна определяться адекватным развитием ее общей стратегии.

Поэтому и современная корпоративная стратегия , как наиболее общая стратегия организации, под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды, обязана сама непрерывно, гибко и адекватно изменяться; то есть – развиваться как относительно самостоятельная и действительно полноценная органическая система.

Базовые конкурентные стратегии

М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы «не потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

1) лидерство в снижении издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Третий вариант стратегии, предложенной Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Существуют только два пути достижения оптимального функционирования: либо вы становитесь в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо дифференцируете свою продукцию/услуги в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.

Типовые стратегии

Типовые ситуации

Комплексная стратегия организации

1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

Следует отметить, что основу комплексной стратегии фирмы составляет товарно-рыночная (продуктово-маркетинговая) стратегия.

Продуктово-маркетинговая стратегия

Продуктово-маркетинговая стратегия – это подсистема корпоративной стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также – реализации продуктов на соответствующих рынках .

Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

Продуктово-маркетинговая стратегия, как минимум, должна ответить на следующие ключевые вопросы:

1. Что за продукты будут производиться и продаваться организацией?

2. Кому будут продаваться продукты организации?

3. Где (в каких регионах и точках) будут продаваться продукты организации?

4. Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?

5. Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?

6. Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках?

Продуктовый анализ развития (реформирования) коммерческой

организации

Продуктово-маркетинговая стратегия/программа

Типовые модели бизнес-стратегий

Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического управления были разработаны примерно по следующей логической схеме: эффективная корпоративная стратегия – это в основном результат ряда правильных типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации.

Сравнение темпов роста и доли рынка (модель BCG)

Первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет собой отображение позиций бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя осями координат, одна из которых – темп роста рынка продукта, а другая – относительная доля продукции компании на рынке этого продукта.

(модель GE / McKincey)

В центре внимания данной модели лежит будущая прибыль и будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены фирмой. Все виды бизнеса компании ранжируются с точки зрения получения дополнительных инвестиций по количественным и качественным параметрам. Причем рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача, но и другие факторы: изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность.

Матрица GE / McKincey имеет размерность 3х3. Оси – это привлекательность рынка и относительное преимущество корпорации на соответствующем рынке.

В матрице выделяют три области стратегических позиций:

1) область победителей;

2) область проигравших;

3) средняя область.

Виды бизнеса, которые попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке по сравнению с остальными.

В «среднюю» область входят позиции, в которые стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса сомнительные виды бизнеса.

К «проигравшим» относятся такие виды бизнеса, которые обладают, по крайней мере, одним и низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях.

Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности

(модель Shell / DPM)

Данная модель представляет собой двумерную матрицу, где оси отражают сильные стороны предприятия и отраслевую привлекательность. Матрица разбита на 9 клеток, каждой из которых соответствует определенная стратегия. Имеющиеся позиции:

лидер бизнеса;

стратегия роста;

стратегия генератора денежной наличности;

стратегия усиления конкурентных преимуществ;

продолжать бизнес с осторожностью;

стратегия частичного свертывания;

удвоить объем производства или свернуть бизнес;

продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство;

стратегия свертывания бизнеса.

Анализ эволюции рынка (модель Hofer / Schendel)

Данная модель основное внимание сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора.

В принципе, имеется два оптимальных набора: покупка нового (и/или усиления существующего) вида бизнесаили продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес набора на уровне корпорации:

1. Набор роста.

2. Набор прибыли.

3. Уравновешенный набор.

При этом корпорации могут стремиться к достижению одного набора из трех.

Матрица имеет размерность 3х3. На одной оси отображаются стадии развития рынка: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость и насыщение; на другой оси – относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли: сильная, средняя и слабая.

В зависимости от положения вида бизнеса имеются обобщенные стратегии:

стратегии увеличения доли на рынке;

стратегии роста;

стратегии прибыли;

концентрация рынка и стратегия сокращения активов;

стратегии раскрутки или сдвига;

стратегии ликвидации и отделения;

Модель Hofer / Schendel в первую очередь предназначена для балансирования корпоративного бизнес-портфеля. Также модель может использоваться для анализа конкурентов, как на корпоративном, так и на бизнес уровне.

Базовое теоретическое допущение данной модели – это предположение о наличии типичного отраслевого жизненного цикла или кривой развития рынка-товара. При этом данная кривая, по сути, схожа с кривой объема продаж.

Анализ жизненного цикла отрасли (модель ADL/ LC)

Основное теоретическое положение данной модели в том, что отдельно взятый бизнес корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, поэтому, его необходимо анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Матрица состоит из 20 ячеек. По осям отложены 4 стадии жизненного цикла и 5 конкурентных позиций. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предполагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Базовая концепция состоит в том, что бизнес-портфель корпорации должен быть сбалансированным. При этом такой портфель имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

2. Поток денежной наличности положителен.

3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.

4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.

Определение стратегической позиции

Для определения стратегической позиции используется методика приближенного расчета. Согласно этой методике стратегические позиции организации определяются степенью соответствия стратегии развития, макроусловий, микроусловий, рыночных условий и отраслевых условий.

Кмакроусловиям, в которых предполагается осуществлять реализацию стратегии, относятся прежде всего:

социальные условия;

политические условия;

экономические условия;

технологические условия.

Микроусловия стратегии формируются следующими системами организации:

производственно-технологической системой;

финансово-экономической системой;

системой управления;

системой подготовки производства и маркетинга;

системой корпоративной культуры.

Отраслевые условия осуществления стратегии формируются под влиянием:

структуры и динамики конкурентной среды отрасли;

угрозы потенциальной конкуренции;

положения покупателей в отрасли;

положения поставщиков а отрасли;

давлением производителей товаров-заменителей.

Рыночные условия осуществления стратегии определяются:

потенциалом (размером) рынка;

структурой рынка и потенциальным сегментом;

возрастом рынка;

эластичностью спроса;

ключевыми факторами успеха на рынке.

Функциональные стратегии

Производственная стратегия

на период t-летней корпоративной стратегии

Сравнительная характеристика типов стратегий

Экономическая стратегия организации - генеральный план действий, определяющий экономическое развитие организации в будущем. Она включает: приоритеты стратегических задач, ресурсы, последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Существует понятие «министратегии» организации, которая состоит из трех элементов и служит своеобразным мостом от стратегии организации к ее тактической деятельности: миссия, цели и стратегические приоритеты.

Все многообразие стратегий, которые демонстрируют коммерческие организации в реальной жизни, является различными модификациями четырех базовых (типовых) стратегий, характеристика которых представлена на рис. 4.6.

• 1. Базовую стратегию ограниченного роста выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией, при этом цели развития организации устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например инфляцию).
• 2. Базовая стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией, при этом характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предшествующего года. Данная стратегия наименее затратная из всех возможных стратегий роста.
• 2.1. Стратегия концентрированного роста основана на возможности эффективного развития на базе концентрации и специализации производства, ее целесообразно использовать когда организация не исчерпала возможности уже освоенной продукции и рынков.
• 2.1.1. Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и укрепление позиций организации на уже освоенных рынках и целесообразна на растущем или ненасыщенном рынке.
• 2.1.2. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже освоенных продуктов, при этом основой стратегии является развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга.
• 2.1.3. Стратегия продуктовых инноваций состоит в разработке новых и/или модификации существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения объема продаж (в том числе путем стимулирования повторных покупок). Стратегия успешно используется организациями, работающими в отраслях с высоким темпом развития, высокой сменяемостью технологий, имеющими высокий научно-технический потенциал и популярные торговые марки изделий (бренды).
• 2.2. Стратегия интегрированного роста используется для приобретения контроля над стратегически важными звеньями процессов производства и реализации продукции, ограничения уровня конкуренции, улучшения качества продукции, снижения себестоимости и усиления позиции организации в отрасли.

• 2.2.2.2
• 242 Раздел IV. Экономические стратегии

Стратегия

прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции

Стратегия

обратной (регрессивной) вертикальной интеграции

Рис. 4.6. Классификация (типология) базовых стратегий организации

Рыночные сферы

Тип конкурентного преимущества

Рис. 4.7. Конкурентные стратегии организации (англоязычный вариант)

Рис. 4.8. Классификация стратегий организации в условиях растущего рынка

• (матрица «по товарам и рынкам»)
• 2.2.1. Стратегия горизонтальной интеграции представляет собой объединение организаций, входящих в одну отрасль (например, двух организаций по производству запасных частей к автомобилям).
• 2.2.2. Стратегия вертикальной интеграции представляет собой приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции до и после производства. Организация обращается к этой стратегии, когда на рынке уже поделены сферы влияния и формой реализации стратегии могут выступать всевозможные внутриотраслевые структуры, стратегические альянсы и т. д.
• 2.2.2.1. Стратегия прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции означает усиление контроля над структурами, находящимися между организацией и конечным потребителем. Может иметь место ситуация, когда существует большое количество фирм, оказывающих посреднические услуги по продаже товара, однако отсутствует посредник с необходимым уровнем оказания услуг. Например, организация, производящая листовой прокат, приобретает или создает фирму, производящую из этой же стали емкости для хранения нефтепродуктов.
• 22.2.2. Стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции подразумевает под собой объединение с поставщиками комплектующих, дефицитных видов ресурсов (например, завод по производству автомобилей приобретает фирму-поставщика комплектующих узлов).
• 2.3. Стратегия диверсифицированного роста оправдана для распределения рисков между различными видами деятельности организации, а также при стремлении покинуть стагнирующий (сокращающийся) рынок.
• 2.3.1. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из возможностей, заключенных в основном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования организации.
• 2.3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей для ее изготовления принципиально отличной от используемой в настоящее время технологии.
• 2.3.3. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяет свою деятельность за счет производства новых продуктов (не связанных с уже производимыми) для новых рынков.
• 3. Базовая стратегия сокращения используется, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста для повышения эффективности в условиях спада или кардинальных изменений во внешней среде. К данной стратегии прибегают организации, когда показатели деятельности имеют устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не меняют этой тенденции; характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом.
• 3.1. Стратегия ликвидации подразумевает под собой полную распродажу материальных ценностей и активов для расчетов с кредиторами.
• 3.2. Стратегия «отсечение лишнего» применяется в случае, когда организации выгодно избавиться (отделить от себя) от некоторых неэффективных подразделений (видов деятельности).
• 3.3. Стратегия «сбора урожая» означает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
• 3.4. К стратегии сокращения и переориентации организации прибегают в период спада в деловой активности и застоя, при этом осуществляется сокращение части деятельности для увеличения прибыли и достижения лучшей управляемости, после чего происходит переориентация на другие сферы деятельности (часто не имеющими ничего общего с основной деятельностью).
• 4. Базовой комбинированной стратегии придерживаются крупные компании (например продажа одного производства и приобретение других). Данная стратегия может представлять собой любое сочетание рассмотренных 1-й, 2-й и 3-й базовых стратегий.

Исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического менеджмента были разработаны примерно по следующей логической схеме. Потенциально эффективная корпоративная стратегия (общая стратегия холдинговой структуры) – это в основном результат ряда правильных типовых решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса данной корпорации (холдинговой структуры).

Модель BCG

Схема 3.6.5 на заданную стратегическую перспективу показывает: сплошная линия – это приоритетные направления инвестиций от дойных коров ; а штриховая линия – желательная для холдинговой структуры эволюция трудных детей и звезд.

Следовательно, модель BCG, прежде всего, каждой конкретной холдинговой структуре помогает решать два типовых стратегических вопроса:

• 1) достижение какой рыночной позиции необходимо поставить как стратегическую цель для данного бизнеса в заданной стратегической перспективе;
• 2) в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период следует направить инвестиции, которые в том числе сформированы и за счет доходов от других конкретных бизнесов.

Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в гот или иной квадрант матрицы.

• 1. "Звезды" требуется оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.
• 2. "Дойных коров " необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, "доить", т.е. по таким бизнесам на заданную стратегическую перспективу следует установить особые оптимальные инвестиции (необходимые только для поддержания данного бизнеса) и жестко их контролировать; а относительный избыток денежной наличности (Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.
• 3. "Трудных детей" следует изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в заданной стратегической перспективе в соответствии с характерными особенностями конкретной ситуации возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в "звезды", или же имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес выгодно продать (сократить до оптимального размера).
• 4. От "собак" необходимо избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в заданном стратегическом периоде или сокращаются или, как правило, ликвидируются (если нет каких-то особых причин для их сохранения).

Применяя модель BCG, "звезды " зажигайте сильнее. "Коров " берегите и доите. "Трудных детей " возводите в "звезды ", а "собак " гоните .

Довольно широкая и долгая практика использования модели BCG выявила как ее плюсы, так и минусы, а также определила достаточно четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели BCG является типичной для всех других подобных моделей, то сформулируем общее npaвилo соответствия.

Правило соответствия. Каждую конкретную ситуацию прежде всего следует очень тщательно проверить на соответствие всем предпосылкам данной типовой модели ; если выявится хотя бы одно такое несоответствие, то модель применять не рекомендуется .

Схема 3.6.5. Матрица BCG

Прокомментируем это правило на примере модели BCG.

К предпосылкам или ограничениям модели BCG в первую очередь относятся следующие.

1. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов данной компании должны быть соизмеримы по показателю темпов роста.

Как минимум для этого необходимо:

• – во-первых, чтобы по всем бизнесам соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных фазах своего жизненного цикла;
• – во-вторых, в заданной стратегической перспективе исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить уже заданную траекторию динамики роста соответствующего бизнеса по соответствующим конкретным рынкам.
• 2. В данном конкретном бизнесе в рассматриваемой стратегической перспективе развитие конкуренции должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной позиции оказывалось бы достаточным знать значения только одного показателя относительной доли рынка по методике модели BCG.

Таким образом, если в вашей конкретной ситуации на заданную стратегическую перспективу рост размера соответствующего рынка по спросу может быть надежным измерителем возможного развития вашего конкретного бизнеса, и при этом конкурентную позицию вашей холдинговой структуры можно оценивать по ее доле на данном рынке, то применяйте модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью.

Но если заданная стратегическая перспектива представляется значительно более сложной и (или) соответствующие условия конкуренции тоже представляются существенно более сложными, то не применяйте классическую модель BCG. То есть необходимы другие инструменты и стратегического анализа, и стратегического синтеза; в целом необходима другая модель для построения (разработки) общей стратегии совокупности бизнесов вашей холдинговой структуры. модели BCG рекомендуются следующие источники: [Ансофф, 1989]; [Томсон-мл., 2013]; [Котлер и др., 2012]; ; .

Бизнес-стратегия конкретного бизнеса - это основная и важнейшая подсистема стратегии организации. Стратегия где прописываются все мероприятия и выглядит как трафарет-стратегия.

В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия - это система эффективных бизнес-стратегий.

«Живая» бизнес-практика, как известно, с одной сторо­ны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых очевидных теоретических конструкций. Данный тезис полностью право­мерен и в отношении бизнес-стратегий.

Сущность бизнес стратегии состоит в том, чтобы определить, какие действия необходимо предпринять, чтобы удовлетворять потребности клиентов лучше чем ваши конкуренты. Принимая решение об открытии бизнеса в пределах его конкурентной среды, фирма должна принять во внимание, как структурные факторы, воздействующие на динамику конкуренции в определенной области, так и факторы, определяющие сравнительное преимущество бизнеса относительно конкурентов в той же самой области.

Результат этого анализа - идентификация конкурентных факторов на рынке, то есть факторов, которые должны быть учтены, чтобы выжить и быть успешным в бизнесе. Соответственно этому должны быть установлены приоритеты, а также приняты инициативы и решения.

Разработка бизнес стратегии состоит из:

· определения ключевых целей как для существующих, так и для потенциально новых видов бизнеса; и

· действий, которые необходимо предпринять, чтобы достичь эти цели и удовлетворять критическим факторам успеха.

При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического уп­равления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в прак­тике менеджмента оказалось достаточно эффективным

Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно домини­рующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стра­тегии.

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия ока­зывается наиболее эффективной. Также существуют переч­ни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.

Таблица 3.12 - это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.

Таблица 3.13 - пример одного из вариантов набора типо­вых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых си­туаций, в которых данная стратегия, как правило, оказы­вается достаточно эффективной.

Таблица 3.12 Типовые стратегии

Стратегия роста впервые подробно была разработана Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1.Стадия планирования . 2.Начальная стадия .

3Стадии проникновения.

4.Ускоренный рост.

5.Переходная стадия.

Начальная стратегия . Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей и проведя необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста . Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Стратегия стабилизации . Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов: экономия с чётким намерением быстрого оживления; сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление; стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке